中紡集團：像裝修房子一樣實施ERP

　　作為一個國有大型集團，中紡集團ERP建設的難點頗多：要求快速實施、自主開發期貨模塊、整合異構平臺、實現領導查詢功能的易用性……當這些挑戰在中紡ERP項目團隊的努力下迎刃而解之后，呈現的成果都成為了中紡集團ERP項目實施的亮點。

　　一套系統裝得下嗎?

　　中紡集團是我國具有近60年歷史的大型央企，業務主要定位于紡織和糧油兩大領域，擁有下屬30多家貿易子公司、海外企業和40余家各類生產企業。近年來，中紡集團進入了戰略轉型階段，逐步從傳統的外貿企業轉型為涉足主業相關上下游產業、具有供應鏈管理能力的大型企業集團。實現這一戰略轉型是中紡集團歷史上的一大挑戰，而這個挑戰決定了中紡集團需要在IT工具和系統上作出相應的變革。

　　對于中紡集團來說，上一套ERP系統，作為統一的平臺對外管理整條產業鏈上的上下游企業，對內管控各個子公司，是勢在必行的。從2006年底到2007年底，中紡集團一直在做籌劃、需求分析、招標工作并成立了中紡ERP項目領導小組和工作小組。在這個過程中，中紡集團信息部負責人發現業務復雜性和管控風險性是橫在集團ERP項目前的兩大難關。不達到化繁為簡、降低風險的用戶需求，這個歸集團控制、二級公司分攤費用的ERP項目恐將成為雞肋，在后期推行中會遭到阻礙。

　　分析中紡集團的業務，我們會發現用“跨行業”和“多形態”還不足以形容它的復雜性，如何化零為整、統一管控就是項目工作組遇到的第一個挑戰。集團擁有分布在海內外的棉田、棉紡廠、針織及梭織成衣、糧油生產基地，是中國最大的棉花貿易商、大豆貿易商、腈綸進口商和羊毛貿易商，還對機械制造、能源新材料和文化廣告等行業進行了投資。

　　提及當時面臨的挑戰，中紡ERP負責人回憶道：“紡織和糧油兩大主業都是我們集團重要的利潤來源，但是兩者間存在很大的業務差異性。同時，糧油業務兼容性很強，在全國市場占有率第一的大豆進口業務是在期貨交易市場進行交易，這包括了CBOT芝加哥期貨交易市場和大連農產品期貨交易市場，又涉及了外貿進口、金融衍生品、油脂壓榨生產等多個業務形態。不同的業務領域、交易形態使得我們很難用一套IT系統去覆蓋所有業務，但二級公司的個性需求和集團統一管理的要求必須同時滿足，困難必須克服。”

　　與具有資源壟斷型或市場絕對強勢地位的其他央企比較起來，中紡集團的市場競爭性和業務風險性特點更為鮮明。“客戶風險、供應商風險、法律風險，以及期貨交易等金融方面的風險伴隨著業務的全部過程。這正是我們為什么要上ERP系統，甚至要上一個在ERP中帶期貨管理功能系統的原因。”此外，隨著集團戰略的轉型和業務發展，中紡集團開始大量地收購實業工廠，這些工廠有的在外地，有的在偏遠的鄉村，這些都加大了管理的半徑和增加了管理難度。如何提高戰略執行力和洞察力成了擺在中紡管理者面前的一道難題。

　　在ERP建設伊始，項目管理組便設立了一個集團目標：實現物流、資金流、信息流、工作流的四流合一。在反復權衡各方需求之后，中紡ERP選擇了Oracle EBS平臺、久其CI財務預算和報告分析平臺，并實現了系統對接，其中Oracle EBS注重業務、關注過程;久其CI平臺注重財務、聚焦結果。

　　試點先行 分清主次

　　為了將多個二級子公司的財務和業務統一到集團系統上來，項目管理組采取了抓大放小、步步為營、小步快跑、盡量滿足個性需求的策略。

　　首先，抓住占公司利潤主體的重要二級公司做試點，在ERP各個建設階段納入更多二級公司。以ERP一期為例，集團先從30余家二級子公司中挑選2家主要業務公司實現業務、財務一體化，另外5家主要二級公司財務、庫存一體化。旗下個別擁有成熟ERP的集團無需改弦更張，如春江集團。

　　“抓大放小，應該是我們的一種策略。對于占集團營業額份額很小的二級公司，中紡主要采取一些技術手段進行財務集中，業務系統則由他們自己來建設，用技術手段實現與ERP財務系統的松耦合集成。”依據這種思路ERP建設版圖逐步擴大，中紡集團ERP項目負責人統計了一下目前財務集中和業務集中的數據：截至三期開始之前，中紡集團80%的二級單位財務已集中至集團層面，另外20%不要求在集團做核算，但是每月的財務數據結果要提交上來。業務集中則已覆蓋了集團50%的二級子公司，到四期結束中紡集團ERP項目負責人預計能達到70%。

　　其次，滿足糧油公司“期貨管理功能”的需求，自行開發并與集團ERP實現無縫對接。在調研過程中，項目管理組發現，當時世界上還沒有哪個軟件廠家能提供涵蓋期貨功能的一體化的成熟套裝ERP軟件。

　　于是中紡決定選擇一款靈活性更大、具有較強開發擴展能力的軟件平臺，然后在那個平臺上自己定制化開發期貨這一模塊。現在回過頭來看，當時的選擇是正確和明智的。

　　2007年11月~2008年3月，一期上線;2008年9月~2009年4月，二期上線。半年完成一期，可謂飛速。一期工程實現了集團財務和主營業務的集中管控;二期則在一期基礎數據與業務流程及方案的基礎上，面向企業中高層用戶，提供方便、直觀、易用的，以集團風險為核心的，實時業務、財務信息的“ERP領導查詢及展現平臺”和“久其CI財務綜合分析平臺”;三期則重在完善輔助決策的“駕駛艙”和進一步擴大ERP系統的業務管控覆蓋范圍。

　　快速實施ERP的三個秘訣

　　總結中紡集團ERP項目實施速度快、質量高的原因，應該歸結于三點：中高層領導的重視、找對CRP(conference room pilot，辦公室討論)方法論、集團高素質人員的配合。

　　“火車跑得快、全靠車頭帶”。信息化是一把手工程，中紡集團高層，特別是一把手領導親力親為的參與是項目得以順利進行的保障，在項目一期，中紡集團包括集團總裁在內的領導班子全體成員參與了項目從選型、招標、實施和培訓全過程的所有關鍵節點的會議，任信息化主管領導的企業CFO親自擔任項目總監，兩家上線的業務公司的一把手領導全程參加并確定項目的業務流程和方案分析與演示會，和項目組一起討論、一起加班、一起吃盒飯。所有這些都為項目得以順利上線奠定了至關重要的領導基礎。

　　其次，告別漫無目的的需求分析會，考慮效率第一的CRP方法論。中紡集團ERP項目當初選擇了現在的實施公司，就像挑裝修公司要挑選有口碑的一樣，主要是欣賞它的一套名為CRP的實施方法論。CRP分為CRP1、CRP2和CRP3等階段。在CRP1階段，項目組將所有相關的業務人員、技術人員集中在一個會議室，打出投影，將集團業務在系統中進行模擬演練和培訓。第一次演練完業務人員(系統用戶)可提出意見，像系統與自己平時的操作習慣、業務流程不一樣的地方;CRP2便是按照總結之后的需求進行調整優化，用戶根據自己對系統的理解再一次提出優化修改意見;CRP3將所有二次開發的成果融入方案中，對業務流程進行端到端的操作演示，查漏補缺。這樣經過3～5輪的辦公室演練過程之后，就能比較快速地讓系統和業務匹配起來了，而有一些沒有開發的業務模塊，實施公司會據此進行二次開發和系統整合。中紡集團ERP項目負責人認為：“CRP不像以前的實施方法論――用戶提出需求然后實施方據此開發，過2天需求又變了，需求的反復導致項目推進緩慢。CRP的方式比較直觀，有點像軍事上和建筑行業用的模擬沙盤和樓盤模型，對著它提需求既能比較直觀、有針對性，又能夠斬斷用戶產生的不切實際的需求，縮短需求分析的時間。在CRP過程中，軟件會越來越接近你的需求，當然也需要甲乙雙方做出一些讓步，最后才能達到基本融合。在這個臨界點上，你的方案基本上就可以確定了。”

　　第三，獲取項目團隊的全力配合。集團領導和業務人員的支持和努力是中紡ERP上線速度快的重要因素。比如系統和需求的匹配過程，就需要業務人員做一些讓步的。更重要的是，中紡集團在實施過程中體現出了全民參與、業務主導、深度參與等特點。每個二級公司必須選派財務、業務、管控人員至少3個關鍵用戶(業務人員)，全程參與整個項目的實施，而此間業務人員的績效考核和獎勵的部分打分權掌握在項目組手中。中紡集團信息部負責人分析這樣做的好處有兩點，每位員工都以主人翁的態度來對待這個項目，充分發揮他的聰明才智;同時用戶也能理解為什么這個項目不能100%完美，比如目標達成了95%，還有5%沒能實現是因為系統軟件本身的局限性造成的。那么在業務化運行的推廣過程中，他會幫助你解釋。“這種管理體制我不能稱之為成功，只能說比較適合中紡集團。中紡的企業文化就是員工比較內斂，員工素質普遍較高，配合程度也比較好，許多關鍵用戶在項目結束后都成為各自子公司的業務及信息工作的骨干，真正成為既懂業務、又懂財務、還懂信息化和管理的復合型人才。” 中紡集團信息部負責人如此評價。

　　據悉，這個浩大的“裝修工程”還遠未結束。2009年9月，中紡ERP三期正式啟動，預計半年結束并將在2010年上半年啟動四期。中紡集團計劃用2年的時間，實現財務系統在集團主營業務的覆蓋率達80%以上，業務系統覆蓋率超過70%，基本實現將資金流、物流、信息流、工作流四流合一。根據中紡集團信息化規劃愿景，信息系統要成為以風險管理為核心的集團管控的抓手，信息工具要成為輔助領導戰略經營決策的“駕駛艙”。

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