如何讓管理游刃有余 關注ERP系統(tǒng)控制職能

　　控制是管理的一項重要職能，是管理的靈魂，反饋是控制的基礎，在ERP系統(tǒng)中，控制職能的運用也可以做到游刃有余。

　　一、ERP系統(tǒng)中控制職能與計劃職能相結合

　　計劃為依據(jù)，用計劃來約束、控制，發(fā)現(xiàn)偏差進行反饋，再進行人工修正，然后是執(zhí)行，執(zhí)行過程中要采取措施，措施要有效，最后是結果，結果是上一輪計劃產(chǎn)生的結果，又是下一輪計劃制定的基礎，周而復始。制訂計劃的部門有監(jiān)督檢查控制的權力，執(zhí)行計劃的部門有反饋的義務。按照計劃的層次，從上到下逐級落實，從下到上逐級反饋。主生產(chǎn)計劃是中心，其它生產(chǎn)計劃是保證，計劃的制訂不能越級，是金字塔結構的，要一級對一級負責，一級對一級考核。

　　計劃的跟蹤、檢查、反饋是糾正計劃的最好時機，計劃的執(zhí)行情況又是下一輪制訂計劃的基礎。因此制訂一個高質(zhì)量的、科學的、切實可行的計劃并不是計劃人員閉門造車就能夠?qū)崿F(xiàn)的，必須靠集體的力量，必須來源于實踐并應用于實踐。制訂一個好的計劃不容易但卻是必需的，體現(xiàn)了管理的層次和水平問題，也體現(xiàn)了部門之間的協(xié)?作問題，ERP系統(tǒng)使大家在一個平臺上信息共享，相互提醒，向更高的目標循?環(huán)往復。

　　二、ERP系統(tǒng)的控制靈性和藝術

　　在整個ERP系統(tǒng)里，從另一個視覺觀察，通篇都在敘述管理哲學和管理思想，其邏??關系叫人感覺其理論與實踐的完美結合，計算機管控藝術的原?則性與靈活性完美結合。因為注入了管理思想，ERP系統(tǒng)也就有了靈性。ERP具有嚴密的計算邏??和超強的控制能力。其中的每一個環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣，分工明確。ERP系統(tǒng)的控制是通過“核對”來實現(xiàn)的。下一級單據(jù)要核對上一級，以利于上級對下一級的控制，下一級對上一級的追溯。

　　從訂單提報到BOM錄入，到工單、請購單的形成，每一個操作都有來源;車間領料要核對工單、外購入庫要核對采購單、車間入庫要核對工單、銷售要核對訂單，每個動作都有原因，下游要核對上游的數(shù)據(jù)，否則無法歸集，形不成閉環(huán)，脫離了計劃、實施、監(jiān)督、控制、總結、考核、提高的管理哲學。上游沒有源，下游就沒有水，ERP系統(tǒng)整個供需邏很清晰，你可以不去核對上游，你將失去追溯的權力;你一方面可以簡捷靈活，在另一方面你必受繁雜和僵化的制約。你想最后得到一張喜歡的報表，必需你去維護基礎數(shù)據(jù)做支持，你有所得就有所失，要想使用好ERP，都是你自己的問題。

　　ERP是計算機科學、數(shù)學、管理學、邏??學等學科的高度集成。這個信息化的代名詞，企業(yè)管理的泊來品有強大的功能解決手工不能解決的問題，特別是重復性的工作，你的管理控制能力有多少，精力有多少，管理成本有多少，管理水平有多高;你就可以把管理的細節(jié)定位在那里，管控的額度設置在那里，比如工序的控制，定額的控制等，系統(tǒng)永遠會叫你在這種自我矛盾的心理中取設。對細節(jié)管理的收放自如，ERP能做到，人工做不到，因為計算機程序是通過操作指令合成的，隨著知識的滲透，許多ERP軟件功能趨同。如果你是一個聰明的管理專家，一定不會和計算機較勁，會明智的有所為有所不為。

　　ERP系統(tǒng)以最大限度的量化來解決定性的問題，它不像企業(yè)哲學那樣虛無縹緲，是看得見摸得著的操作平臺，它告訴你企業(yè)管理中哪些是應該做的，哪些是不該做的，兩種方案只選其一，絕不會模棱兩可提供似是而非的答案，它是具體的，對就是對，錯就是錯。輸入數(shù)據(jù)時，輸入的垃圾，輸出的絕對是垃圾，每一個操作都有來源，產(chǎn)生的每一個錯誤也都有原?因。它的思路每時每刻都很清醒，真理正確永遠在它那邊，錯誤都屬于你。ERP很耿直，它的分析報告也很公正，匯報時絕不添油加醋，更不會修飾語言的感情色彩，如果論其人品當屬上乘。

　　在長期的生產(chǎn)計劃管理、進度控制中，也許人們積累了大量的經(jīng)?驗，比如“中庸之道”，“經(jīng)驗公式、保險系數(shù)、定額”，“以不變應萬變”，“學會彈鋼琴”， “無遠慮，必有近憂”，“做計劃要長短結合，進退皆宜，左右逢源，做到不積壓又能保證生產(chǎn)”，“做到剎車時軟著陸，擴產(chǎn)時啟動迅速”等等。有時組織生產(chǎn)真的就像排兵布陣一樣，那些先，那些后，那些打穿插，那些作伏兵，那些做機動，糧草、彈藥如何保證，才能確保戰(zhàn)役的勝利。擅長搞綜合平衡的人，決策時總有海納百川的胸懷，高瞻遠矚，把過去、現(xiàn)在、未來進行精心的策劃，坐如石佛，動如脫兔。在某一具體細節(jié)上，又總是心細如絲，不漏掉任何一個環(huán)節(jié)。

　　真正的生產(chǎn)實踐中，人們的經(jīng)?驗是經(jīng)?過無數(shù)次的失敗得來的，成功與失敗各占一半的比例，稍有不慎，就會造成極大的人力和物力的浪費，大家都很忙，收到的結果卻很壞。因為有了ERP系統(tǒng)，“經(jīng)?驗”就會固化在系統(tǒng)中，而且是同一的。ERP系統(tǒng)的“經(jīng)?驗”也會隨著使用時間的推移積累得越來越多，而且更準確。它是通過長期的數(shù)據(jù)積累，比如半年或者一年的數(shù)據(jù)，然后再將基礎數(shù)據(jù)作以調(diào)整，重新應用于新一輪的計劃管理和指標考核，使管理水平在一個新的起點上再次進行新的循環(huán)。

　　正是這樣，ERP系統(tǒng)的持續(xù)改進，ERP系統(tǒng)的智能化才體現(xiàn)得更為明顯，ERP系統(tǒng)上線后，數(shù)月之內(nèi)，數(shù)據(jù)變得越來越準確，管理工作越來越到位。一個生產(chǎn)管理者使用ERP系統(tǒng)后將會組建一個信息流、物流高度結合，反應迅速，指揮高效，能夠自由應對市場突變的控制系統(tǒng)。

　　三、ERP系統(tǒng)的控制要注意的幾點問題

　　單據(jù)或計劃的相互核對通過操作權限來設定，這種相互制約而又連續(xù)的機制正是管理所需要的，生產(chǎn)組織要嚴格按制訂的計劃執(zhí)行，以計劃為標準，你才能發(fā)現(xiàn)異常，才能發(fā)現(xiàn)是計劃還是執(zhí)行中發(fā)生了錯誤，不按計劃(或工單等)執(zhí)行怎么能區(qū)分出那里出現(xiàn)了偏差?比如生產(chǎn)進度控制，就是以計劃為指導來確定走向的，什么時候出，什么時候入，多了不行，少了不行，早了不行，晚了不行，時間和數(shù)量這對參數(shù)永遠相伴一起，如有異常情況，必須馬上糾正，在過程中解決問題，只有這樣才能心中有數(shù)，最后達到滿意的效果，無論你是做庫存控制的、做財務控制的、物流控制的等等，都是如此。

　　如果你不去核對上游數(shù)據(jù)，你就失去了上游對你的提醒，同時也失去了對上游追訴的權力，在系統(tǒng)里，個人、部門的權力和義務是對等的。有時人們常常埋怨計劃的準確性，卻很坦然地放縱自己不按計劃操作的行為，這都是不對的。計劃來源于實踐，又去指導實踐。計劃出現(xiàn)錯誤和不按計劃操作同樣不可原?諒，在企業(yè)應用ERP系統(tǒng)的時代，數(shù)據(jù)大部分都是自動算出，所以計劃的準確與否，很大程度都是源于人們的錯誤造成的。

　　關于計劃的作用，還要提醒大家的是計劃一旦確定，就是標準，就是規(guī)范，計劃要先立后破，計劃未更改仍按原?計劃執(zhí)行，出了責任則由計劃部門承擔，這是執(zhí)行計劃的一個紀律和原?則。

　　另外，計劃控制中過程和結果的概念是相對的，過程是對一定期間許多結果的描述，結果則是某一時點的過程，小過程有小的結果，小結果同時又是大結果的過程，過程和結果都是沿時間軸進行的，正像“分”是“秒”的結果，“分”又是“時”的過程一樣。在實際操作中，注重結果，也要注重過程，量變到質(zhì)變的哲學大家都清楚，關鍵以什么標準來判斷量和質(zhì)的區(qū)別。ERP也理解這些，你想管控到那個細節(jié)，你又有那些精力管控到那個細節(jié)，那么你就把計劃做到那個細節(jié)，在權衡利弊后，你會理智地做出選擇。ERP對生產(chǎn)過程中計劃、物流的理論描述是非常清晰的，在做好深入的邏??研究后，你就會在僵化和靈活之間自由把握。ERP系統(tǒng)對于企業(yè)資源計劃的管理也是全方位的，不但能夠提供時點查詢和報表，也能夠提供過程的動態(tài)的查詢和報表。

　　在這里還要強調(diào)單據(jù)審核的及時性，日賬日清，日清日畢。物流也罷、信息流、資金流也罷，其時描述的都是同一載體，只是站的角度不同，稱呼不同而已，一般情況下，信息流有時效性，它和物流的高度統(tǒng)一，是最理想的狀態(tài)，是我們永遠追求的目標，也是做出正確決策的唯一依據(jù)，必須將所發(fā)生的單據(jù)即時審核。其實，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)后，并不是一勞永逸，仍然有大量的工作要做，僅僅是數(shù)據(jù)維護就較為復雜，高效的ERP系統(tǒng)就隨時有坍塌的可能。

　　這是筆者親身經(jīng)過的一個編制計劃、執(zhí)行計劃的案例：

　　某一企業(yè)，裝配車間實行配料制，由于需要大量的零配件，對于零配件的數(shù)據(jù)及其成套性管理要求是相當嚴格的，必須達到適時適量的配送，不能出現(xiàn)任何偏差。但這個問題長期以來都沒有得到解決，即使是ERP系統(tǒng)實施以來，倉儲管理特別是物料配送方面功能仍然沒有得到最大程度的發(fā)揮，生產(chǎn)組織仍然處于比較被動的狀態(tài)。許多部門反映倉庫數(shù)據(jù)不準確，出入庫單據(jù)得不到及時審核，給許多工作帶來不便。最后物流部經(jīng)?過分析，認為這是企業(yè)多年的工作習慣決定的。首先達不到不齊不配，而是在配送過程中，發(fā)現(xiàn)缺口數(shù)，再進行跟催物料，感覺那個工單可以裝配，然后再下達指令。

　　ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)調(diào)度

　　對于物料的不齊不配，還曾鬧過一個笑話，由于領導這樣要求，而實際生產(chǎn)過程中又達不到，停產(chǎn)一段時間待物料來時車間又顯工作緊張，任務時緊時松，極不均衡，領導又不滿意。于是他們私下決定置領導要求與不顧提前動手，由車間和管理物料部門協(xié)?商，零部件齊一種配一種，有時發(fā)現(xiàn)這樣也達不到，于是干脆偷偷摸摸的齊多少配多少。一段時間后，發(fā)現(xiàn)這種效果還真的不錯，通過配料可以虛張聲勢，再利用領導的要求督促有關部門負責的零件及時到位，生產(chǎn)在表面上能夠平穩(wěn)進行。最后得出了邊配邊齊和不配不齊的結論。從不齊不配，到齊一個配一個、配一個才能齊一個，到邊齊邊配、邊配邊齊再到不配不齊，從領導的要求到實際的操作，錯誤變成了真理。制度被束之高閣，出現(xiàn)相差甚遠的結果，這些現(xiàn)象多少顯示了員工執(zhí)行過程的無奈和領導控制力薄弱、蒼白。

　　有了這個情況，ERP系統(tǒng)不能很好地提供準確的庫存數(shù)量，調(diào)度也不能放心地利用ERP系統(tǒng)的庫存數(shù)量進行生產(chǎn)組織。有時車間裝配時，套用零件，致使成品已經(jīng)?入庫甚至都已經(jīng)?形成銷售，而領料單都沒有及時審核，產(chǎn)成品成本的計算很不準確。再者，還有許多部門不能及時地把實際已經(jīng)?收、發(fā)的單據(jù)傳遞到物流部，物流部也無從審核。庫存數(shù)據(jù)不準確，使用數(shù)據(jù)的人員就不能放心地使用;不放心地使用，就不去刻意地維護數(shù)據(jù)，ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就越得不到及時地增減，就越不準確。結果好多人員掌握的數(shù)據(jù)不一致，不同的角度掌握的情況不一致，發(fā)出的指令不一致，效率低下，信息只共享了一半。好多人埋怨還不如沒有ERP，許多情況下都被其誤導。

　　如果僅僅從物料配送這個環(huán)節(jié)也能發(fā)現(xiàn)問題，庫存數(shù)據(jù)不準確是因為配料單得不到及時的審核，配料單得不到及時的審核，是因為該工單的零部件不齊，例如：有時一個工單需要100個零件，在99個齊了之后，還要因為等待某一個零件而等待審核，造成了其他99個零部件的庫存數(shù)據(jù)不準確，造成大量的虛擬庫存。這樣就形成了比較惡性的循?環(huán)，數(shù)據(jù)不準確，生產(chǎn)組織無依據(jù)，零部件工單之間套用，成本計算不準確。

　　問題找出來了，看來不是ERP系統(tǒng)有問題，是管理人員工作習慣出了問題，于是就有必要找出糾正問題的措施。鑒于是個錯誤的死循?環(huán)，就有必要尋找解決問題的切入點，客觀上工單的BOM已經(jīng)?比較準確，物料的缺口數(shù)也越來越少，生產(chǎn)任務量也比較平穩(wěn)，于是配料清單的自動審核也就成為大勢所趨，他們在經(jīng)?過一個時間的調(diào)整后，果斷地采取了配料清單的自動審核。

　　當然，配料清單的自動審核并不是簡單地審核過賬，仍然還要按實際配送的數(shù)量進行校對，裝配車間接收了多少，仍然要有回執(zhí)，發(fā)生異常，還要進行調(diào)整，只不過隨著該項工作的推進，異常只能越來越少，從而把人們的工作從全部核對過渡到只控制異常上，自動化程度高了，出現(xiàn)的工作失誤少了，效率自然提高了。庫存數(shù)據(jù)不準確，其實也是個綜合管理問題，因為庫存是企業(yè)的庫存，物流部所能采取的自動審核，僅僅是在走向數(shù)據(jù)準確的道路上的一點點的改變而已。

　　更何況采取配料單的自動審核，也并不是無中生有的扣減，而是按工單的需要進行的，按實際的配送數(shù)量來減少的，這樣加強了倉庫保管員、配送人員的責任，一切都用數(shù)據(jù)說話，嚴格按工單配送，發(fā)現(xiàn)問題隨時修訂，ERP系統(tǒng)給我們隨時記錄了物流的走向，有存檔，隨時可以備查。再者，關于工單配料，庫存有，才配送，庫存沒有，開具不出配料單，等缺件入庫后再進行補料，庫存數(shù)據(jù)永遠顯示的是真實庫存，應該說這無論對于物料管理、生產(chǎn)組織、計劃管理、成本控制甚至是質(zhì)量管理都是一個很迫切的事。物料需要配送，理所當然地要把庫存減掉。

　　通過這個辦法的實施，剛開始，大家覺得非常不習慣，原?因是對他們的要求高了，比如裝配車間就懷疑資金占用偏高，指責配料部門只考慮自己的利益;而調(diào)度則感覺原?來是開單后待料，而現(xiàn)在則沒有料開具不出單據(jù)，好像丟失了依據(jù)，于是他們聯(lián)合起來反對，使這個辦法幾近夭折。但幾天后，許多部門人員就打電話表示了高度的關注和贊賞。首先是制造部的計劃員說這個辦法的實施對他的工作支持很大，簡直太爽了，現(xiàn)在編制計劃，不用在為庫存數(shù)的不準確擔心了，原?來由于審核不及時，裝配工單已經(jīng)?完工，有些零件還沒有減去，還以為不用了，做計劃時又把它當庫存數(shù)考慮進來，造成計劃不準確，現(xiàn)在只要一打印出領料單，它所需用的物料就劃歸到工單上去了，也就是說就“許配”給某個工單了，零部件的出入順序是按詳細的裝配排程挨號排隊的，庫存是準確的，對編制計劃意義很大。

　　其次就是生產(chǎn)調(diào)度人員，ERP系統(tǒng)顯示的庫存數(shù)是及時準確的，對他們來說是百利而無一害的好事，他們可以在系統(tǒng)里看到同樣的一個數(shù)據(jù)。到現(xiàn)場看是必要的，但不能用到現(xiàn)場看到的實物數(shù)來定奪ERP系統(tǒng)里數(shù)據(jù)的準確性，因為他們的狀態(tài)還不能確定，是待檢?還是廢品?還是已經(jīng)?早早地劃歸給某一個工單?就不能隨心所欲的拍腦袋判斷了，碰到這樣的事就要追問到底是那個環(huán)節(jié)的問題了，是退換不及時?還是檢查不及時?等等。

　　庫存數(shù)比較準確，優(yōu)先安排裝配，對其他部門來說也是比較有益的，比如銷售部門，再比如零部件的領用部門等等，他們的開票工作可以有的放矢。

　　最大的受益者莫過于成本計算人員。現(xiàn)在，裝配產(chǎn)品入庫，再也不會提醒領料不足不準入庫了，對于后期的成本核算的準確性意義非常重要。

　　再有就是加強了對質(zhì)量的控制，庫存沒有就打印不出配料單，嚴格按配料配送，要知道有庫存數(shù)是由入庫的環(huán)節(jié)來得到的，而入庫必須有檢查員的簽字，庫存都是合格的，這樣就不會出現(xiàn)漏檢的現(xiàn)象了。

　　當然配料清單的自動審核，也充分體現(xiàn)了對倉庫管理數(shù)據(jù)準確的信心和決心。沒有余地，義無反顧，對他們的工作要求更高了。

　　現(xiàn)在該企業(yè)已經(jīng)?達到了數(shù)據(jù)運轉(zhuǎn)的良性循?環(huán)，成品能夠做到及時入庫(沒有發(fā)生領料不足不準入庫的現(xiàn)象)，工單的物料能夠得到及時扣減，生產(chǎn)調(diào)度人員能夠隨時掌握零部件的數(shù)量及其狀態(tài)和存放的地點和缺口數(shù)量，成本計算準確，質(zhì)量控制有效，真正達到了信息流、物流的高度統(tǒng)一。

　　由此看來對于ERP系統(tǒng)來說，單據(jù)的及時審核僅這么一項改革，意義也是非常重大的，ERP系統(tǒng)的深化應用確實任重而道遠，有些時候不是ERP系統(tǒng)的問題，而是應用的問題。僅僅這么一個小的措施，就會使各項管理工作從中受益，減少漏洞，提高效率。ERP就是這樣，無論是實施和深化，每時每刻都在與我們舊有的工作習慣發(fā)生沖突和碰撞。然后，我們從不適應、到適應、到恍然大悟，最后拍手稱快，這時，一定要切記，ERP系統(tǒng)只是一個工具。

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