ERP招標實戰筆錄之功夫在詩外

　　招標選型并非一錘子買賣，需綜合考慮廠商的實施能力、二次開發能力等要素。從實戰的角度，用故事的形式將某企業ERP招標選型中的點點滴滴串接起來，期望能給即將和正在進行信息化建設的CIO們帶來些啟示。

　　上兩期講到, 民營汽車零部件企業順騰(化名)公司準備實施ERP項目，項目經理兼信息部經理老黃親自操刀，啟動招標程序，初步選出了V、Q、I、U、D五家供應商，經過調研、演示、評價幾個階段，進入下一輪選型。然而，企業文化的阻礙、新老團隊的隔閡一度讓老黃非常困惑，但是，信息化項目并不能因此止步不前。

　　“三分軟件，七分實施”，所以，選擇實施顧問、實施公司比選擇產品更重要。

　　ERP選型既要走出去，也要引進來，接下來順騰公司招標的主要工作是讓供應商來廠里進行實施服務和技術平臺的陳述，并進行商務談判。這是ERP招標的常規套路，當然有一些企業老板憑直覺選擇ERP，最后同樣選得準用得好。順騰的ERP選型所表現出的理性和嚴謹，得到不少供應商的肯定，這個項目在業內知名度很高，過了很久老黃還能不斷接到其他供應商的電話。

　　在聽了各廠商頭頭是道的介紹后，老黃認為每家都有實施方法論，但為什么還是有的項目成功、有的項目失敗呢?這關鍵取決于實施顧問，業界也都在講“三分軟件、七分實施”，而售前是高手，售后是新手的現象比較普遍，所以選擇實施顧問、實施公司比產品更重要。有的同事擔心廠家顧問不多，其實一般的項目實施顧問只需三個，一個技術顧問、一個生產顧問、一個財務顧問，只要在這三個顧問的選擇上保證其專業素質和穩定性，實施過程一般不會出現大的問題。有的供應商是原廠去實施，有的是合作伙伴去實施。老黃咨詢了一些業內的朋友，他們比較一致的意見是: 對于戰略客戶和一些大單，一般是由原廠商去實施，原廠商實施的好處是行業經驗豐富，服務響應快，比較注重長期合作。而國外的大牌ERP廠商，在發展到一定程度后，開始注重培育合作伙伴，依靠眾多的合作伙伴，迅速占領和擴大市場。因此原廠商逐步把實施和服務交給合作伙伴來做，自己的戰略重點放在研發、咨詢和品牌上。

　　在這幾家里面，Q公司委托合作伙伴來實施，而這個合作伙伴是順騰一個重要客戶創辦的公司，這里面的關系就比較微妙，將來合作如果沒有問題，大家都好辦，萬一出現問題，你能拿他怎么樣?招標選型離不開戰略、需求和理性，也離不開人情、關系和利益。老黃還是比較相信，只有永遠的利益，沒有免費的午餐。不管誰來實施，老板要的是實用、性價比高的方案，要的是確保項目成功。在合同簽訂之前，什么都能談，什么也都好談，等一錘定音，那就剩照章辦事，供應商就不再像現在這樣好說話了。有的同事希望供應商把實施ERP后的效果量化成指標寫進合同，作為驗收和付款的依據，但沒有一家供應商敢打保票，他們給出的只是一般情況下ERP上線后的收益平均值、參考值，指標只能作為企業提升和優化的方向。

　　老黃在這個行業干了這么久，他知道信息化應用效果跟很多因素有關，企業基礎管理和數據準確性、人員素質和重視度、企業文化和執行力等，這些因素都是變量，而且很多不可控。在大家的觀念里要防止兩個極端，一個是對系統期望過高，以為上了ERP就能包治百病，另一個是對系統極不信任，舍不得丟下老一套而去用新系統。

　　老黃在之前的培訓中說過，買的沒有賣的精，主要是源于雙方知識、信息的不對稱，不要被軟件廠商漂亮和花哨的PPT迷惑，不能太相信廠商事前的口頭承諾，而且叮囑大家唱好紅臉和白臉，相互補臺，對于領導不便提的問題及要求，項目組要敢于和善于站出來說話。

　　2 二次開發之選

　　ERP是矯正以前企業不規范的做法，向標準化靠攏，項目或多或少都會有二次開發，但二次開發的量需要控制，否則在項目成本與項目周期方面很難保證。

　　除了產品實施外，二次開發也是一個關鍵因素。軟件選型和找對象很多地方都很相似，如果選擇了不合適的軟件，過幾年再切換產品，無疑和離婚一樣，花費的成本和精力都是巨大的，所以最好一開始就選對，然后白頭偕老。上次老黃和老板深談，說可以先上個小型ERP練練手，其實是權宜之策，他何嘗不希望上個更好點的系統，不管對企業發展還是對個人進步都是益處多多的。

　　對于研發及服務中心在本地的，實施和服務的成本會少很多，就像找對象，如果是同鄉的，以后走親戚方便，也省路費。對于二次開發，老黃聽說有的客戶支付了可觀的費用卻得不到想要的結果，二次開發成了無休止的等待。是系統去適應企業，還是企業去適應系統，這是個理念問題。老黃的觀點是，ERP是矯正以前企業不規范的做法，向標準化靠攏，項目或多或少都會有二次開發，但二次開發的量需要控制，否則在項目成本與項目周期方面很難保證。系統核心業務點不能滿足的，必須二次開發，而且要在事前確定，事后再定就會陷入被動，往往供應商會多收費。

　　在ERP系統運行一定時間后，企業會發現ERP中的一些功能無法滿足深層次的需求，也無法覆蓋企業的所有業務，那時必然提出再深化、擴展應用信息系統的要求，比如APS、CRM、MES、BI等，所以產品的技術平臺也是老黃考察的重點。各家都在宣稱自己的ERP既支持C/S架構，又支持B/S架構，還有的強調自己的產品是基于SOA的設計體系，老黃深入了解才知道，B/S是通過瀏覽器訪問服務器，犧牲速度去換取便利，部署簡單，而C/S出現較早，技術成熟，應用豐富。很多廠家宣傳的B/S只不過是在C/S上面加了遠程接入軟件，純B/S架構的產品更是鳳毛麟角。基于.net和.asp技術的微軟派和基于J2EE和jsp的Java派是實現B/S架構的兩大技術標準，J2EE能夠跨平臺應用，.net只適合Windows平臺。而SOA更多的是概念炒作，新瓶裝老酒，業界標準還未明確。

　　老黃認為凡事都有兩面性，所謂的優點從另一角度看就可能是缺點，作為企業，要的是夠用、實用、易用，老板和用戶對技術問題不感興趣，所以這也往往成為供應商唬人的噱頭。

　　在這一輪中，溝通的感覺是很重要的。用戶對產品都已有了了解，也都是適用的，但雙方的合作還是要通過人來實現，所以顧問對行業和企業需求的理解，以及供應商對實施和服務做出的承諾都是溝通的重點。廠商提出實施團隊建議，老黃仔細看了這些顧問的簡歷，他覺得實施顧問的實戰經驗和認真負責的工作態度固然重要，是否投緣也很重要，如果彼此氣場不對，看不順眼，往后的合作不會融洽。老黃心里在笑自己，什么時候開始相信緣份了。

　　3 收官之棋

　　報價好比一子收官之棋，在這個時候不能做無條件的讓步，誰堅持到最后誰就是贏家。

　　接下來，老黃讓各供應商根據前期調研的業務需求提出模塊建議，按30個并發用戶數，分軟件、實施、維護服務、二次開發幾方面報價。供應商當然希望企業選擇的模塊越多越好，但老黃想的是，順騰第一次上大的系統，不要把項目范圍擴得太大，而要上一塊成功一塊，逐漸樹立信心，所以削減了一些模塊，或把它們放在第二期再實施。一般來說，國外廠家是按總體并發用戶數計算價格，國內廠家有的是按模塊計算并發用戶，有的是按財務組、生產組和供應鏈組分別計算并發用戶，每種方式各有優缺點。老黃計劃按業內并發用戶數和系統使用人數1∶3的關系以及各部門人員情況計算需要的并發用戶數，一開始不要買太多，以后不夠可以再加。

　　剩下的問題是誰也不愿主動報價，都擔心自己的價格泄露出去而被對手夾擊，陷入被動。老黃一個個做工作，而且保證初步報價只有自己和老板知道，隨后的商務談判也只有自己和老板參與。老黃聽說曾經有公司選OA，選來選去最終選了個價格最低的系統，直到現在還用得差強人意。老黃知道，價格是老板非常敏感和關注的指標，而報價是一個博弈的過程，各家都會根據客戶的預算和競爭對手的報價進行報價。軟件是無形的產品，是智慧的結晶，價錢可以賣得很高，也可以賣得很低，如果達到了客戶想要的并且認可的價值就可以定價很高。

　　不到最后，老黃不敢把雞蛋放在同一個籃子里，幾輪下來，初步報價連連縮水，供應商的理由無非是經過高層研究，對順騰的項目非常重視，所以才這么優惠以表誠意。老黃也說，順騰花費這么長的時間如此慎重地選型，就是想選擇最好的合作伙伴，將來共同努力把這個項目做成行業標桿，達到互利雙贏。老板特意交待，把供應商承諾的條件都寫到合同里面，老黃覺得這還不夠，又從風險規避角度，把供應商提供的合同樣本細分成軟件產品、實施服務、技術維護三個合同，而且要逐字逐句進行推敲，避免歧義，比如“免費服務1年”是從簽完合同算起還是從項目驗收后算起要說清楚。老黃對維護服務比較擔心，并不是不愿意為此付費，而是維護服務的評價體系比較模糊，缺乏有針對性的增值服務。同時，老黃把其他廠家承諾的特別優惠提出來和對方談判，爭取到了不少有利條件。雙方分歧比較大的是付款條件，很多供應商要求前期多收款，而作為客戶，一般希望分批付款，從合同簽訂、軟件安裝、實施上線到項目驗收分別付一定比例款項。老黃要求“將10%作為項目保證金、系統穩定運行一年后再返還”，這條更是讓供應商一百個不答應。老黃知道，各家都想拿下這個單，大家都投入了很多精力和資源，在這個時候不能做無條件的讓步，誰堅持到最后誰就是贏家。

　　4 塵埃落定

　　只有讓業務骨干像火種一樣照亮身邊的人學習和應用ERP系統，企業信息化才有生命力，才能談得上持續改善。

　　招標選型已進入尾聲，這個時候，老黃想起康熙帝風聞言事，兼聽則明的故事，于是讓各家相互揭短，說出選擇自己的理由，也說出不能選對手的原因，只要不是胡編亂造、故意詆毀，但說無妨。于是，各家相互攻擊，好不熱鬧。

　　D公司被指責內部矛盾大，人員流動率高; Q公司被指責技術封閉，市場在不斷萎縮; I公司被揭露從EAM產品起家，行業匹配度不高; 而V公司的B產品是個大型ERP系統，老黃考慮到實施周期、價格和風險等因素，建議V公司讓更匹配順騰的C產品參與競爭。此時，V公司被指責靠并購和資本運作得以迅速發展，各系統間整合是個問題。當然各家對于別人的指責都有自己的一套說辭，老板問老黃的意見，老黃客觀地將各廠商的優劣一五一十地講給老板聽，他希望給老板一個選擇題，而不是替老板做決定。

　　老黃認識一位業界知名專家，想請他作為第三方來公司做一次培訓，特別是指導一下最終選型，但最終由于價格問題而沒有促成。這也是中小企業常見的現象，對于看得見摸得著的東西愿意投資，比如購買設備，而不愿意為培訓投資。老黃對培養公司自己的實施團隊，實現知識傳遞的重要性深有體會，只有讓這些骨干像火種一樣照亮身邊的人學習和應用ERP系統，企業信息化才有生命力，才能談得上持續改善。

　　老黃理解老板在決策關頭所面臨的壓力和孤獨是常人難以想象的。老黃邀請入圍的供應商作最終答辯，老板又對他所關注的問題作了詢問和求證。此時正是供應商年底沖業績的時候，他們打高層牌，使出渾身解數，而此時老黃的心態卻異常平靜。

　　老黃來到順騰，就有人給他說一些泄氣話，比如公司干部相互推諉扯皮，部門壁壘相當嚴重，再加上從上到下都缺乏信息化意識，員工流失率高，以后上ERP必是困難重重。老黃也感覺到了，一些員工不了解也不理會ERP，特別是一些位高權重的人，每天都在忙一些火燒眉毛的事，哪有功夫參與ERP!下面溝通很少，所以會議很多，而且從來沒有準時開過，老板不參加的會議沒人重視、沒人拍板，當然不會有結果。其實，這些問題在大多數民營企業都存在，老板可以不是信息化的專家，但他只要堅定改革的決心，全力支持信息化的工作，老黃相信借助顧問方外力推動，再加上自己多年的項目經理實戰經驗，順騰ERP成功上線指日可待。

　　又經過一系列流程后，順騰的ERP選型終于敲定下來，老黃對未中標者發去感謝信，然后開始著手準備項目啟動會。不知不覺新年臨近，老黃想休個長假，在家好好陪陪妻子。這個時候，手機里響起了熟悉的音樂鈴聲，“路上的心酸，已融進我的眼睛，心靈的困境，已化作我的堅定，在路上，用我心靈的呼聲，在路上，只為伴著我的人……”老黃又渾身充滿了力量。

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