ERP實施中如何建立有效的激勵機制？

　　近來他有些心煩，他是公司ERP項目負責人，對于公司交與如此重大的項目，他充滿了激情，也投入了自己全部的精力。從項目調研，軟件與實施廠商的選擇，他都親力親為。可情況并不很樂觀，ERP項目在實施中能遇上的問題幾乎都遇上了。

　　為了不影響項目進度，張遠達臨時從其他業務部門抽調骨干來加強ERP實施團隊，并讓項目團隊處于滿負荷的工作狀態。為此加班加點成了每天的習慣，早則晚上7、8點，晚的時候甚至過12點。當然，張遠達也明白到要調動起每個人的積極性，必須要加大對項目組成員的激勵，讓他們主動承擔起責任才能事半功倍。為此，他專門向老總申請了專項經費，用于支付加班費以及提供餐點、飲料等，還向大家許諾項目成功后，會依照每個人的工作業績進行獎勵。

　　可是沒有想到，時間一長有些人的情緒又有了波動，而且情緒很快就傳染到項目組的各個成員身上。不但造成團隊士氣低落，而且開始有怨聲載道的跡象了。比如今晚，其實工作還沒有完成，但張遠達看著一張張無精打采的臉，索性早早地就讓他們回家了。他覺得不但他們需要放松一下，他自己也需要好好地休整一下。

　　可是，他們到底想要什么呢?為什么想要進一步激勵他們，是這樣的難于登天?他們是要物質激勵還是精神獎勵?是安全感?是職位?是未來的發展?還是自我價值的實現?因此，如何激勵ERP實施團隊的積極性是每一個ERP項目經理的大考驗。

　　一、ERP實施中激勵機制存在的問題

　　在ERP實施中，項目負責人最大的一個任務就是要激發實施團隊的主觀能動性，激發他們奮發的努力工作。在張遠達苦思著為什么實施團隊士氣低落、怨氣滿天飛而不得其解的時候。突然間，他象開了竅一樣，他知道他找到了問題的原因，原來大家的抱怨只是表面的原因，深層原因是激勵機制存在缺陷，是缺乏相應的獎勵和懲罰機制。

　　(1)缺乏以人為本和情感激勵

　　對這次抱怨進行深刻反思時，張遠達發現原來他一直認為只要有金錢激勵就可以了。因此，他在實施中過分強調人要適應工作，而沒有重視團隊成員的情感和情緒，更忽視了要以人為本。的確，不可否認金錢確實可以做到許多事情，但多數情況下它卻無法更高質量的完成任務。

　　因為加班費、供餐、飲料、獎金固然重要，但卻不可能解決和釋放團隊成員心里的各種壓力和壓抑感。例如，原來張遠達在實施中只注重責罵和罰款，而忽視了經常性、針對性的開展以人為本的情感交流和溝通，對實施人員的心態、思想掌握得很少，也沒有及時發現情緒的苗頭性和傾向性問題，暖人心、聚人心的工作做得不夠，導致了在ERP實施中缺乏凝聚力和戰斗力。

　　(2)晉升、考核等配套制度滯后

　　一般來說，要使激勵發揮最大化作用，是需要一系列的配套制度來保證的。但張遠達卻發現他在晉升制度、考核制度等方面的建設還相對滯后，基本處于空白狀態。例如，不但在晉升工作中，資歷主義泛濫，論資排輩之風盛行;而且在考核上犯了過于簡單化的弊病，只注重一般性考核，卻忽視了考核對象的不同層次、不同專業的特殊要求;只注重個別領導的意見，卻忽視廣大成員的反映。凡此種種，使到考核結果有失真實、有失公正。

　　此外，由于工資制度沒能很好地與績效掛鉤，使到收入不能真實反映出成員實際的工作能力，存在吃“大鍋飯”的現象。而且，由于獎金分配沒有拉開檔次，也沒有體現出按勞分配、多勞多得的原則。

　　(3)懲戒激勵力度不夠

　　最后，張遠達還發現由于對ERP實施監督制度的執行時松時緊，導致隨意性強。例如，由于缺乏有效的監控措施，加上督促不力，導致對成員應該要處罰時手段疲軟，個別領導對違反制度的行為更是遷就照顧，對問題遮遮掩掩，甚至大事化小、小事化了。和稀泥的現象時有發生，懲戒力度軟弱無力使項目陷入了負面逆向激勵的泥潭之中。

　　二、什么是激勵影響?

　　(1)什么是激勵?

　　激勵，是指激發員工的工作動機，即用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成任務和目標。激勵機制則是指通過利益分配調動人的主觀能動性、規范人的行為的機制。哈佛大學詹姆斯教授提出：如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%-30%。如果加以激勵，則可以發揮到80%-90%，其中50%～60%的差距就是激勵的作用所致。可見，人盡其才的前提是要有良好的激勵機制。

　　激勵一般有兩種方式：一是物質激勵，國外有研究表明以金錢作為激勵手段能使工作效率提高30%，其它激勵方式僅能提高8%-16%。二是精神激勵，和物質激勵相比，精神激勵能在較高層次上調動人的工作積極性。不但成本較低，而且維持時間也較長。例如，榮譽激勵、教育培訓激勵等。

　　(2)激勵對效果的雙向影響

　　一般來說，員工的績效最終影響到項目的績效。員工的績效不僅取決于其能力，而且取決于對其的激勵機制，即：績效=能力×激勵。因此，有一種非常通俗的說法：所謂團隊激勵機制的設計要求，就是要讓好人能夠在團隊中繼續做好事，壞人到了團隊里不能做壞事，只能做好事，逐漸變成好人。但當激勵機制設計不當時，就會產生逆向的激勵作用，沿用上面通俗的說法即：讓壞人能夠在團隊中繼續做壞事，而好人到了團隊里就不能做好事了，只能做壞事，逐漸變成壞人。

　　因此，好的激勵機制能夠促進項目的順利進行，但在逆向激勵的情況下，不好的激勵機制時人員創造的負值也會越大。例如，有些人愛耍酷喜歡搞些小動作，結果不干活卻能收到獎勵，其他人受其影響會逐漸失去了積極性，或就此消沉、或混日子，出現“破罐子破摔”的心態。因此，在設計激勵機制時，要注意它的雙向影響。

　　(3)獎罰對員工積極性的影響

　　俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”。獎勵激勵是從正方向予以鼓勵，懲罰激勵是從反方向予以刺激。懲罰激勵是當一個人的行為不符合項目需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。它們是激勵中不可缺少的兩個方面。

　　因此，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，才能調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分，勢必會造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的局面。所以，獎罰激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。只獎不懲，就降低了獎勵的價值;只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么。獎懲必須兼用，不可偏廢。

　　三、建立高效激勵機制的策略和方法

　　(1)物質激勵和精神激勵相輔相成

　　在ERP實施過程中，有些人總以為有錢就會有干勁，有實惠就會有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用的。但事實上，片面的追求金錢等物質刺激會形成員工干活就要錢，沒有錢就不干活，反而會大大的挫傷員工的積極性。當然也有一些ERP實施團隊卻天天以思想教育為主，以講奉獻、講拼搏來鼓舞大家的斗志。開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。因此，物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種方式，是必須要相輔相承、缺一不可的。

　　(2)用關心凝聚人心

　　許多CIO在制定激勵措施時往往會忽視了員工士氣低落背后的真正原因，認為員工最重要的是物質獎勵，但現實卻不是這樣。張遠達記得一位前輩曾告訴他：IT人都是“外表很冷漠，內心很狂野”的人。這句話的意思是說，雖然IT人大都年齡輕、智商高和高傲，不善于完滑的表達自己的情感，但實際上他們大多數人是非常感性的，他們的思維和感情遠比常人變換得快，來得豐富。因此，也特別需要別人關心。

　　(3)實行差別激勵，把握實施人員真實需要

　　激勵理論中最基本的原理是要根據人的需求的不同層次來選擇相應的激勵措施。如果不了解個性化的需求，再多的激勵措施也會起不到應有的作用。因此，公司提供的獎勵必須對員工要有意義，否則效果不大。因此，激勵不應該是平均主義，而是要針對不同的個人采用不同的激勵方式。例如，公司可以模仿自助餐的做法，提供多元激勵，供員工選擇。事實證明，在激勵措施中只有堅持差異化原則，才能保證激勵的有效性;只有考慮到個體差異的激勵，才會產生最大的激勵效果。

　　(4)激勵機制要基于公平考核之上

　　古人云：不患寡，患不均。根據亞當斯公平理論，每個人在獲得報酬后，會不自覺地拿付出的勞動和所得的報酬進行橫向比較。當他感到所獲得報酬與投入的比值和他人所獲得報酬與投入的比值相等時，就認為是公平的、合理的，就能心平氣和，努力工作。相反，就會產生不公平感，產生滿腔怨氣，從而帶來消極影響。

　　因此，激勵制度首先要體現公平的原則，這樣才能激發員工的競爭意識，使激勵推動力量轉化成一種自我努力的動力。其次，激勵機制也要和考核制度結合起來。考核體系需要從粗放式考核向精細化考核的轉變，使“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的現象真正得以改變。最后，當然瞠要將考核結果與獎懲包括工資、職務升降、辭退等環節掛鉤，使考核的獎優罰劣功能能夠得到發揮。否則，再多的制度也會成為廢紙一張。

　　(5)實行獎懲相結合的激勵機制

　　獎勵與懲罰是有機結合，缺一不可。獎懲制度可以根據ERP項目的實際情況和人員架構來適宜制定。獎勵方法有很多，例如：獎金、禮品、鼓勵。懲罰方法也如此：如扣工資、扣獎金、降薪、降級或給出相應的處分、甚至開除等等。實行獎懲相結合的激勵機制，就是要實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出，能上能下的人事激勵制度，做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓力。

　　最后，引用通用前總裁杰克?韋爾奇的一句名言：要做好一個項目的激勵工作，關鍵是要給20%表現優秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰表現較差的10%的員工。因此，在ERP實施過程中，激勵措施執行得好壞是會直接影響到項目的成敗，是每一個ERP實施負責人絕對不容忽視的問題之一。

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