如何盤活僵死的ERP項(xiàng)目

　　本文期望能對(duì)產(chǎn)生這種情況的原因進(jìn)行淺顯的分析，并與大家共同探討：如何盤活僵死的ERP項(xiàng)目。

　　一、ERP僵死的原因

　　提到企業(yè)實(shí)施ERP僵死大原因，我想很多內(nèi)部顧問都會(huì)跳起來大聲的斥責(zé)ERP軟件的各種不是，已及企業(yè)內(nèi)部的管理不順：

　　1) 軟件本身的BUG眾多，連流程都運(yùn)作不暢，如何讓用戶使用。

　　2) 軟件的功能簡(jiǎn)單，很多企業(yè)的需求不能滿足。甚至是ERP銷售人員信誓旦旦答應(yīng)的功能都無法做到，有惡意欺騙之嫌。

　　3) ERP廠商的客戶服務(wù)根本跟不上，小小的修改都無法滿足或需要拖延，造成用戶抱怨諸多。

　　4) 企業(yè)的老總對(duì)ERP的理解認(rèn)識(shí)不夠，根本沒有給到有利的支持。

　　5) 企業(yè)內(nèi)部的員工不支持不理解，甚至是各部門的文員也無法調(diào)動(dòng)。

　　6) 企業(yè)內(nèi)部的管理過于復(fù)雜，且ERP顧問太少，沒有時(shí)間，沒有精力，只能勉強(qiáng)維持。

　　一口氣談到了6個(gè)主要問題，似乎已經(jīng)含蓋了企業(yè)實(shí)施ERP失敗的90%的內(nèi)容，可這些都是理由嗎?下面我將對(duì)這六大問題逐一進(jìn)行分析，再探討解決問題的方法。

　　二、對(duì)存在問題的分析及建議的解決方法

　　1、軟件本身的BUG眾多。

　　這個(gè)問題對(duì)于企業(yè)來說是最無奈的了，選錯(cuò)了軟件是最慘的，可更慘的是沒抓住顧問公司/軟件公司。當(dāng)軟件的功能或BUG確實(shí)影響到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作時(shí)，最佳的辦法便是退錢賠款。在實(shí)際的運(yùn)作中對(duì)于國(guó)內(nèi)的小ERP/MRP來說這樣的問題是最常見到。

　　解決方法：

　　對(duì)于小型MRP軟件來說，取得該軟件的源代碼并自行維護(hù)是最佳的解決方案，然而這也是不得已而為之的辦法。

　　取得對(duì)方的源代碼并自行維護(hù)也就意味著與該軟件徹底脫離關(guān)系，更別指望后續(xù)服務(wù)。一切都以公司的需求來運(yùn)作。在這種情況下企業(yè)需要增加軟件開發(fā)的人手。

　　2、軟件的功能簡(jiǎn)單。

　　軟件的功能簡(jiǎn)單不能滿足企業(yè)的需求時(shí)，一般企業(yè)會(huì)強(qiáng)烈要求軟件公司進(jìn)行詳盡的開發(fā)。但在追繳功能的同時(shí)我也建議ERP實(shí)施部門詳細(xì)了解：這些功能是否都是必須完成的。就本人的經(jīng)驗(yàn)來看，很多企業(yè)“必須”達(dá)到的功能不過是業(yè)務(wù)部門的托詞而已。很多部門為了延緩ERP系統(tǒng)的實(shí)施常會(huì)將某些不非必要的功能來當(dāng)作擋箭牌。

　　當(dāng)軟件的功能過于簡(jiǎn)單時(shí)，ERP實(shí)施部門建議按照以下的步驟安排工作：

　　● 分析業(yè)務(wù)的需求，詳細(xì)區(qū)分輸入與輸出要求。各種報(bào)表均為非必要功能，在實(shí)施的前期只需要保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有畫面輸入即可。

　　● 將數(shù)據(jù)的錄入分為必要功能和非必要功能。區(qū)分哪些數(shù)據(jù)會(huì)影響到ERP運(yùn)作的流程。即沒有了該功能整個(gè)流程就無法運(yùn)作。

　　● 區(qū)分必要流程和非必要流程。ERP系統(tǒng)關(guān)鍵的流程是對(duì)采購(gòu)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、的管理，除了這幾個(gè)流程以外的流程都可以納入到第二期甚至是更晚的階段實(shí)施。常見的非必要流程包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、OA、考勤等。除非有特別要求，這些流程都可以暫緩實(shí)施。

　　這里有人會(huì)提出疑問：財(cái)務(wù)和生產(chǎn)控制等部門的數(shù)據(jù)都可以暫緩實(shí)施嗎?我的回答是：可以。除非企業(yè)對(duì)這些模塊有特殊的要求，一般情況下這些模塊的內(nèi)容都可以暫換實(shí)施。

　　生產(chǎn)與財(cái)務(wù)模塊對(duì)數(shù)據(jù)資料的準(zhǔn)確與與及時(shí)型要求極高，當(dāng)庫(kù)存數(shù)據(jù)都不準(zhǔn)確時(shí)這兩個(gè)模塊的作用就有如花瓶。試想：連倉(cāng)庫(kù)的存量都不準(zhǔn)確，又如何安排生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)控制呢?更別說作為外圍的OA、考勤等模塊了。

　　3、客戶服務(wù)跟不上。

　　就國(guó)內(nèi)的ERP軟件公司和咨詢公司的經(jīng)營(yíng)情況來看，由于服務(wù)費(fèi)用的降低和客戶對(duì)后續(xù)服務(wù)的高要求，已經(jīng)形成了客戶越多服務(wù)越差的惡性循環(huán)。在這種情況下，客戶指望顧問公司能百分之百的滿足自己的要求是不可能的。這也要求企業(yè)自身能培養(yǎng)出一支后續(xù)服務(wù)隊(duì)伍，執(zhí)行程序二次開發(fā)、內(nèi)部培訓(xùn)、新模塊實(shí)施等工作。

　　這樣的自我提升是必須要經(jīng)歷的。我想每個(gè)企業(yè)都要考慮到這些。

　　提升自身的服務(wù)水平也需要企業(yè)做內(nèi)部的提升計(jì)劃，逐步要求顧問公司予以配合DD何時(shí)該提供二次開發(fā)的培訓(xùn)，何時(shí)該指導(dǎo)企業(yè)實(shí)行內(nèi)部培訓(xùn)等等。

　　在選擇軟件的過程中如果企業(yè)忽略了軟件/顧問公司對(duì)服務(wù)的支持，那么很可能會(huì)走進(jìn)實(shí)施、失敗、再實(shí)施、再失敗的怪圈。

　　4、內(nèi)部流程復(fù)雜，實(shí)施難度大。

　　回頭看看問題二中所提到的，要解決這個(gè)問題也就不難了。當(dāng)顧問公司的人員撤走后，仍遺留了眾多問題的時(shí)候，最好的解決辦法就是：重點(diǎn)突破，逐個(gè)解決。按ERP的流程和先后次序去解決。常常是無往不利。

　　5、員工對(duì)ERP的理解和支持不夠

　　這是個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理的問題，本人在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施ERP的時(shí)候就常碰到這樣的問題：培訓(xùn)也做了，可用戶還是不懂。脾氣也發(fā)了，可他們還是不理會(huì)這個(gè)系統(tǒng)，煩啊!

　　而我個(gè)人認(rèn)為，這樣的問題其實(shí)相當(dāng)容易解決，而方法就是：取得企業(yè)高層的支持。在企業(yè)內(nèi)做工作，沒有管理層的支持非生產(chǎn)的輔助部門要做好事情可以說是極難的。但反過頭來，取得了管理層的支持，即使是業(yè)務(wù)部門不樂意他們也會(huì)硬著頭皮去做DD給老板打工也不容易啊!

　　6、企業(yè)的高層對(duì)ERP重視不夠，支持不利。

　　回到了問題的核心上，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不夠重視該怎么辦?

　　看看，聊了這么多，總算是聊到了問題的核心DD就筆者所做的調(diào)查來看，企業(yè)內(nèi)的ERP顧問最頭痛的問題就在于：領(lǐng)導(dǎo)不重視。

　　軟件不行咱們可以選軟件，顧問不行咱們可以重新來過，可領(lǐng)導(dǎo)不行DD總不至于咱把領(lǐng)導(dǎo)給開除了吧。而今天要討論的重點(diǎn)也就在于此：如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視ERP系統(tǒng)的實(shí)施，尤其是在ERP陷于僵局的時(shí)候。

　　三、實(shí)施陷于僵局的時(shí)候如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視

　　說到領(lǐng)導(dǎo)不重視，其實(shí)很多時(shí)候并不是領(lǐng)導(dǎo)真的不重視，而是ERP從實(shí)施到產(chǎn)生效益往往需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程。而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實(shí)施的過程中對(duì)ERP實(shí)施的效果做了過份的宣傳往往會(huì)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺：我只要投錢進(jìn)去就沒有做不好的事。

　　可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結(jié)果時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)對(duì)ERP的實(shí)施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此DD如何盤活它!

　　很多時(shí)候問題不會(huì)是單一出現(xiàn)的，除了領(lǐng)導(dǎo)不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實(shí)施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP項(xiàng)目的重視程度。

　　在這我們就得逆向思維了：領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注什么?尋找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

　　管理層關(guān)心錢!

　　沒有哪個(gè)管理層不關(guān)心利潤(rùn)的，即使是國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟(jì)效益。

　　試想：當(dāng)ERP實(shí)施小組能隨時(shí)提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的報(bào)告給管理層，管理層會(huì)不會(huì)覺得格外的高興?而要做到這點(diǎn)，我們可以將問題簡(jiǎn)單的分解。

　　首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題

　　ERP系統(tǒng)的運(yùn)行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對(duì)于ERP實(shí)施的部門來說，最容易做到的就是倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確DD通過盤點(diǎn)很容易就能發(fā)現(xiàn)實(shí)物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實(shí)施人員能向老總提供這樣的報(bào)告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。

　　當(dāng)然，前提是ERP實(shí)施人員能夠提供詳盡的實(shí)施方案。什么部門在什么時(shí)間該做什么，才能保證倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時(shí)了解到庫(kù)存的資金占用情況。

　　我記得有這樣一個(gè)實(shí)例：這是一個(gè)私營(yíng)的電子廠。企業(yè)主曾接受過國(guó)外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個(gè)體系中的一員，在我接手ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候已經(jīng)實(shí)施過某大型國(guó)外ERP系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

　　每次盤點(diǎn)的時(shí)候企業(yè)主都為自己財(cái)務(wù)部提供的報(bào)表頭痛不已：庫(kù)存積壓1000多萬啊!這大約是他年利潤(rùn)的50%。而倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的�？烧l也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當(dāng)時(shí)我們重新成立的ERP實(shí)施小組就提出了這樣的觀點(diǎn)：只要采購(gòu)在收貨的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，倉(cāng)庫(kù)在收發(fā)料的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，那么三個(gè)月內(nèi)我們即能夠提供庫(kù)存積壓的情況分析報(bào)表：哪些東西是多長(zhǎng)時(shí)間都沒有動(dòng)過的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實(shí)施小組的安排工作DD三個(gè)月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。

　　其次是對(duì)BOM的控制

　　有了倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時(shí)采購(gòu)了什么，何時(shí)收發(fā)了什么一目了然。兩個(gè)月后即清理了一批積壓的庫(kù)存DD某些物料這兩個(gè)月連碰都沒碰，一個(gè)報(bào)表下來，老總一句話就清理掉了�？尚碌膯栴}又來了：物料清單改動(dòng)太大，有時(shí)候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。

　　繼續(xù)我們的實(shí)例吧。

　　下一步的控制便從工程部開始了，ERP實(shí)施組編寫了一份工程部操作指引，詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價(jià)還價(jià)。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)DD為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請(qǐng)單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動(dòng)的地位。

　　對(duì)工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會(huì)為了臨時(shí)的改動(dòng)而停工待料，采購(gòu)部也不會(huì)采購(gòu)會(huì)莫名其妙的物料，皆大歡喜。

　　當(dāng)工程部的運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實(shí)施部門還得到了管理層的特別表揚(yáng)，為此我們都興奮了很久。

　　第三步，制度與執(zhí)行

　　說到制度，前面也曾提到過，倉(cāng)庫(kù)與工程部門重新實(shí)施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對(duì)單一部門的，對(duì)部門與部門之簡(jiǎn)的溝通沒有進(jìn)行很好的約束。尤其是在會(huì)議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點(diǎn)鐘開會(huì)10點(diǎn)鐘到，11點(diǎn)還不能做報(bào)告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難啊!

　　當(dāng)工作進(jìn)行到這一步時(shí)，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實(shí)施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個(gè)老總不會(huì)出差的時(shí)間召開會(huì)議，也為此我們項(xiàng)目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個(gè)多小時(shí)DD軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會(huì)議了。

　　開會(huì)的效果可想而知DD整個(gè)下午大家靜靜的等待了三個(gè)小時(shí)。當(dāng)老總和我們項(xiàng)目小組成員孤獨(dú)的坐在會(huì)議室的時(shí)候，我們可以看到老總的臉都綠了。進(jìn)來一個(gè)主管，扣住，不準(zhǔn)打電話，不準(zhǔn)叫人，原地等待，三個(gè)小時(shí)以后人員才全部到齊，整個(gè)會(huì)議中原計(jì)劃要說的問題什么都沒說。只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：以后老總會(huì)抽出時(shí)間來關(guān)照大家。

　　通過以前的工作，老總看到了我們的成績(jī)，也通過這次會(huì)議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯!

　　經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

　　由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個(gè)新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實(shí)施人員做更多的工作，安排更加細(xì)致。

　　1、詳盡分析，分清主次

　　在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對(duì)于不同的問題要有不同的處理方法。

　　2、精心計(jì)劃，逐步推進(jìn)。

　　飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實(shí)施ERP能達(dá)到什么樣的效果對(duì)于高層來說已無濟(jì)于事。這時(shí)要告訴他最容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，能到達(dá)什么樣的效果就夠了。

　　達(dá)到了某個(gè)目標(biāo)后不要停留，要趁熱打鐵。當(dāng)然，目標(biāo)同樣要容易實(shí)現(xiàn)。對(duì)于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

　　3、適當(dāng)?shù)臅r(shí)候狐假虎威。

　　內(nèi)部的矛盾也好，項(xiàng)目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時(shí)候就需要你充分的利用自己的資源。

　　4、充分的準(zhǔn)備

　　在這就不多說了，由于已經(jīng)失敗過，在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的過程中，ERP實(shí)施小組的人員必須付出多倍的努力DD從各種規(guī)章制度的建立，到各種報(bào)表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實(shí)能減輕他們工作的負(fù)擔(dān)之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實(shí)施部門對(duì)某些問題能遠(yuǎn)見和有很好的計(jì)劃，充分考慮到他們的需求。

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