企業ERP管理軟件轉型必須的背后力量

　　轉型，是我們時代最引人注目的特征之一，也是中國企業無法逾越的問題。

　　從經濟轉型到文化轉型，從社會轉型到個人轉型，從技術轉型到產品轉型，轉型幾乎體現在我們時代的每個領域、每個層面。

　　中國經濟在過去25年持續高速增長，并逐步與世界接軌。中國企業獲得了前所未有的發展，同時也面臨著日益激烈的國內國際競爭。例如，大型國有企業轉制上市、并購重組或在國內外設立分支機構，都需要將現有管理與國際行業最佳實踐相結合;高速增長的新興國有企業和尋求突破增長瓶頸的私營企業急需現代化的方法規范管理，以增強國際競爭力;在中國境內的獨資、合資企業則需要合理部署中國境內的分支機構，充分發揮價值鏈和供應鏈整合的效果。

　　事實上，人類社會每一次大的轉型都或多或少與當時信息技術的進步息息相關。社會轉型如此，企業更是如此。當今世界導致企業轉型的最重要的因素是以計算機和互聯網為代表的信息技術。

　　而在信息化的大潮中，ERP在中國的起落沉浮、成敗毀譽恰恰折射出了信息技術力量對企業轉型的巨大作用力。

　　信息化的力量

　　進入現代信息社會，信息作為生產要素之一，已經打破了西方經典經濟學“四要素”的結構，成為第五個要素：即勞動力、原料、資本、土地和信息。目前，在競爭中得以生存和發展下來的企業和企業家們經常思考的問題是：如何迅速有效地決策?如何增加顧客資源?如何提高生產效率和產品競爭力?如何降低成本，消滅浪費?如何更快地得到市場信息和反饋?什么樣的管理模式和現代技術能有效地回答并解決這些問題?

　　德魯克認為，過去50多年來，信息技術一直以“數據”(data)為中心，包括數據的收集、處理、存儲和顯示，信息技術的重點也是圍繞著這幾個方面展開的技術應用，希望信息技術能夠提供更多的數據，更快的速度。而另外一部分人認為信息技術會影響企業決策，甚至代替人類自己的思考和決策，很少人覺得信息技術會對企業的變革帶來重大影響，而實際上信息技術的應用帶來革命性影響的是事先沒有預料到的“經營方式”。這樣的例子不勝枚舉，如，電子商務、分散經營的全球化企業、遠程醫療、遠程教育。

　　由CECA國家信息化測評中心主辦的2005年信息化500強企業調查顯示：信息化有效增強企業活力，帶來企業全面績效突破。表現在：企業圍繞創造全面績效，從“擁有”向“控制”轉變，從功能向流程轉變，來明顯的直接經濟效益。第一，通過信息化提高主營業務利潤;第二，發揮財務管理的核心作用，為企業經營保駕護航;第三，強化風險控制，發揮信息作用。

　　最近幾年，在解決了信息化不上不行的階段之后，企業開始越來越關注投資回報;而隨著全球市場一體化，競爭環境日益復雜，企業間頻繁的重組、兼并和聯合，企業信息化正面臨著新的機遇和挑戰，企業決策層開始重新審視信息化在企業中的作用。企業信息化越來越呈現出多樣性和復雜性，不同行業、不同規模、不同發展階段和發展路徑，甚至是企業兼并聯合、人事調整等各個維度都對企業信息化建設造成了影響和差異。

　　企業ERP管理軟件轉型必須的背后力量(2)

　　ERP回歸本原

　　曾幾何時，中國企業一直在“不上ERP是等死”與“上ERP等于找死”之間顛來倒去。

　　而現在，企業對ERP的認識又回到了本原。

　　中國制造業信息化門戶e-works公布的“2005―2006年中國制造業管理信息化(ERP)產業發展研究報告“顯示，2005年中國制造業ERP軟件市場為27.85億元人民幣，較2004年的23.93億元增長16.38%，約占全球ERP市場份額的1.3%。集團企業對信息化建設的深入和民營企業對信息化的渴望這兩股力量逐漸取代外資、合作企業，成為2005年中國制造業ERP市場發展的主要動力源泉，而這一動力將在未來一段時間內繼續維持和放大。

　　報告分析說，從總體而言，ERP在中國制造業的普及率仍不高，僅為24.2%(不包括僅僅使用了財務軟件的企業)。越來越多的企業已經認識到ERP的重要性，同時，對ERP的期望也逐漸回落，不再寄希望于ERP解決企業的全部問題，42%和10%的應用ERP的制造業企業認為ERP系統的實施達到或超過了預期，但仍有37%的企業認為低于預期，11%的企業認為遠低于預期。

　　浪潮集團高級副總裁王興山認為，目前國內企業信息化應用仍以財務和物流為主體，即使最成熟的財務管理，也都是處于從財務核算向財務管理的升級換代過程中。 回顧中國ERP的發展歷程，20世紀80年代，MIS、財務電算化大行其道，幾經演變，成為今天的ERP。國內60%的集團型企業把集中式的集團財務、集團資金管理和全面預算作為2006年集團信息化的重點;70%的制造企業信息化沒有涉及生產管理，更不用說整個企業的集成應用。顯而易見，中國企業信息化仍然處于初級階段，如同30多年前的國際企業;與之相適應，ERP產品同樣處于初級階段，其技術含量、產品化和成熟度飽受非議，以至被視為“硬傷”。可見，中國ERP盡管走過了近10年，但所面臨的真正挑戰還是產品。

　　在最初，很多企業“為了ERP而ERP”，將ERP看作是一種宣傳手段，看作是一項任務，對ERP的提供商和實施廠商都不了解，甚至對企業自身狀況也不清楚的時候就急于上系統，這樣就難免ERP實施的盲目性。

　　而今天，越來越多的企業認識到，實施ERP首先應該進行管理咨詢和業務流程優化，第二步進行建立企業管理模型，第三步進行ERP系統的實施。

　　ERP=技術+業務+管理?

　　在很多公司中，IT部門都是被抱怨的部門。因為業務部門的需求總是在不斷地發生變化，IT部門沒有辦法讓所有的業務部門100%的滿意。衡量IT部門的價值，主要看IT有沒有幫助企業建立一套可控、可評估的管理體系，完善的業務流程;如果達到了這個目的就是有價值的。IT部門如果只是停留在日常維護、救火隊的角色上，價值非常有限。

　　目前，IT環境正在發生著重大變革，企業要求從“業務的角度”對包括網絡、系統和各種應用在內的整個基礎設施進行管理控制，具備一定的可視性和自動性，而且把服務管理和對業務的影響作為最核心的內容。

　　對于ERP廠商而言，IT功能要想實現業務運作，必須對客戶和他們的需求有一個清晰的了解，一般說來，IT的“用戶”包括外部用戶或消費者、商業伙伴、企業員工以及企業管理層。對于所有IT用戶來說，他們的基本需求就是高投資回報。

　　有分析說，在新形勢下如何選準企業信息化突破口，如何快速見效，如何走好適合企業自己的信息化路線，這對于整個企業信息化的成功尤為重要。因此，僅靠一種常規信息化路線已經很難成功，特別是一些大型的集團企業和行業的龍頭企業，企業在某一時期，必須根據自身所處的綜合環境做出新的信息化選擇。

　　很顯然，ERP在中國20多年的實踐表明：ERP不會自動產生企業的經濟效益。如果不能改變現行的管理體制、企業沒有先進的管理思想、企業員工缺乏責任感和合作精神、人員素質低下、技術支持薄弱,那么即使這個企業引進了ERP也發揮不了作用。

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