徐云彪：IT人生有四“煉”

　　為了更進一步了解徐云彪在物產集團進行信息化工作的心路歷程，記者記者對他進行了個人專訪，帶領大家一起吸取他的經驗，分享他的成功。

　　記者：由小做大，由過去到現在，您的職業旅途大概分為幾個階段?一路走來，相信在每個階段都有一些收獲和感悟，能否談談其中的感受?

　　徐云彪：到目前為止，我的職業旅途大致可以分為四個階段: 一是研究生畢業后在物產元通集團十年的信息化磨煉，二是在國外攻讀計算機博士學位四年的苦讀與修煉，三是回國后在大學里兩年科研教學的錘煉，四是現在回歸企業繼續從事信息化布道的歷煉。

　　每個階段，確實都有較大收獲，前十年通過大量的信息化規劃、組織與實施，比較精確地了解了機電流通行業的業務流程;國外的四年讓我親身領悟了發達國家先進的技術和嚴謹的科學研究精神;在高校執教催生、強化了自己教書育人的責任心;回歸企業后，再次感到企業信息化必須圍繞企業戰略，明晰企業職能定位、立足現狀、務實推進。信息化如果偏離企業職能定位，或者沒有一個正確的推進順序和路徑，那將造成非常被動的局面。

　　前面我談到自己四個階段四個“煉”，我認為人生確實時時刻刻都處在不斷抓住機遇、充分利用時間、積累知識、積淀經驗、發現自我、完善自我、提升自我的過程之中。

　　記者：一個成功CIO的價值評判標準是什么?您在工作中是否按照這個標準去做呢?您認為一個成功CIO的最大挑戰是什么，是技術背景還是觀念突破?

　　徐云彪：我理解的CIO，其工作職責是針對企業發展的不同階段，從企業發展戰略出發，制訂支撐企業發展的信息化推進順序與路徑，使員工明晰未來信息化的發展方向，使信息化規劃得到企業領導班子的認同、并獲得推進與實施的各類資源保障。

　　所以我個人認為：要成為一個成功的CIO需要在以下幾個方面進行不懈努力：一是具有較強的洞察力，能正確理解企業的發展戰略/戰略規劃，在企業戰略規劃的職能定位中尋求信息化著力點，并能根據企業發展的不同階段提出信息化的推進順序與路徑;二是具有較強的協調能力，信息化的實施與推進既需要企業高層的支持，也需要企業中層和基層的全力配合，項目的實施本身伴隨著關聯人員的行為與利益的調整;三是嚴謹的作風、務實的態度，對事，信息化項目應該在先進性與實用性之間有一個權衡;對人，應該以豁達的心境、欣賞的眼光去對待自己的同事。

　　我覺得人應該自信、自省，只有不斷完善自我，不斷與周圍的同事朋友同進取，才能獲得同事朋友的信任。

　　判斷一個CIO是否是一個成功的CIO，因所處的行業不同、時空背景不同，每個人對此的判斷標準是不同的。就我的角度看，一個成功CIO的最大挑戰是能對紛繁復雜的管理內需進行技術提煉，形成明晰的信息化規劃，具有足夠的影響力來說服各方，推動流程重組，扎實推動項目走向成功。從這個角度說，深厚的技術背景和行業知識與經驗的積淀是成功CIO應具有的素養之一，但不是全部。

　　記者：你如何看待CIO這一職業定位?技術本位主義會成為CIO的陷阱嗎?您所理解的CIO在整個企業架構中應該處在什么樣的地位?

　　徐云彪：CIO作為一個職位，在國內尚處在形成過程中，期間需要CIO階層們不斷努力，爭取權利、樹立權威。正如我前面說的，我認為要成為一個成功的CIO，技術背景很重要但不是首要，更不是全部，CIO們需要力戒技術本位主義。

　　CIO在推動信息化建設、以技術手段落實企業戰略目標、支撐企業發展方面起到重要作用。所以我的理解是，CIO在企業組織架構中如果能成為領導班子的一員，直接對總經理或董事長負責的話，將能更好、更快地提升企業信息化的應用水平與應用質量，加速企業發展。

　　記者：您對于本行業信息化建設的普遍理解是什么?

　　徐云彪：就國內生產資料流通行業而言，信息化應用水平大致有三個層次：一是以功能相對單一的手工替代型系統為特點的初級應用，此時進銷存系統、財務系統等在各部門獨立應用，數據共享性低;二是通過ERP系統實現業務、財務、物流的集中管理，提高信息的共享與事務的協同程度;三是在更大規模上整合信息，實現人(HR系統)、財(內管財務與資金運作，外連電子銀行進行銀企直連)、物(物流與商流)的有機結合，由Intranet向Internet發展，逐步嘗試生產資料的電子商務。

　　目前經受充分市場競爭得以生存和轉型的生產資料流通企業，多數處在第二個層次。

　　記者：目前，浙江物產集團在利用信息化手段進行生產或其他工作時有哪些實際效果?取得了什么成就?

　　徐云彪：浙江物產集團是1996年由浙江省物資局成建制轉體成立的一家大型生產資料流通企業，2006年經營規模達568億元，連續六年名列中國500強企業前百位(2007年最新排行:中國企業500強第65位，中國服務業企業500強第30位，中國綜合性內外商貿及批發、零售業第1位)。

　　浙江物產集團是一家跨地域跨業態多元化經營、多元股權結構、多級法人治理的企業，復雜的組織架構、龐大的經營網絡、多元的激勵與考核機制，一方面需要各類具有明顯特色的精細化管理信息系統支撐各基層企業的業務發展，另一方面也強烈刺激集團總部研發一套信息平臺來掌握、管控、規范成員企業的財務、資產與資本運作，保障集團戰略意圖得以落實。

　　浙江物產集團在集團總部、成員企業等多個組織結構層面上，依據各自的職能定位開展了信息化的建設與分工合作，一方面在多數成員企業已成功運行多年的ERP系統基礎上，初步建成了一套覆蓋160余家集團成員企業的財務與資產運營狀況管控系統。該系統與基層成員企業的ERP系統實現了初步的數據協同，強化了各級企業管理層對自己下屬企業的管控力度;另一方面也借助信息網絡技術，進行銀企合作，對企業貿易項下的資本運作進行了實踐，取得了巨大效益;三是在業內緊密結合企業自身特點，幾年前就開創性地進行了電子商務實踐并取得了極大的社會和企業效益，為集團進一步擴大和規范電子商務奠定了堅實的基礎。

　　記者：浙江物產集團的信息化建設經歷了幾個階段，如何實施的?在當時對企業的發展起到了何種作用?我們企業在信息化方面的投入有多少?成本和效益對比如何?

　　徐云彪：浙江物產集團是1996年由浙江省物資局連同直屬企業成建制轉體而成的。浙江物產集團的信息化建設整體而言大致可以分為三個階段：集團轉制前各成員企業自身進行了持續的業務、財務等信息網絡化應用;集團轉制初期成員企業自身的ERP建設;2004年后集團總部主導的系統性建設與信息整合，在這一階段，浙江物產集團首先依據與復旦大學共同研究制訂的集團十年發展戰略規劃，編制了集團信息化實施規劃，明確了總部與成員企業的信息化發展方向與信息整合路徑。之后集團著手編制了企業信息標準，并正式開始信息平臺建設，項目一期包括VPN網絡建設、覆蓋全集團所有150余家企業的財務合并報表系統以及與成員企業ERP數據協同系統、OA系統、門戶網站及集團六大主業的板塊網站等;二期包括集團統一建設、數據集中存儲、所有成員企業分級維護的e-HR系統，集團資金集中掌控、分級調度并與成員企業ERP協同的資金管理系統，這種安排既是集團信息平臺建設中層次相關性的基本需要、也是保障集團戰略得以落實的需要。

　　近年來，集團總部和一級成員企業總部的信息化投入每年都在1000萬元左右。

　　記者：如何建立自己的信息化系統?這將面臨什么樣的困難?您是否贊成信息系統外包的做法?

　　徐云彪：前面我說過，信息化建設必須基于企業的職能定位依照急迫性、可行性與實施后的效果進行平衡后選擇突破口。浙江省物產集團公司總部的職能是人力資源戰略管理、投資戰略管理、財務與資本管理，而非具體的經營管理，所以就企業的關注點而言，集團總部與成員是不同的，信息化建設應該體現層次性、實現高效協同。

　　信息系統的建設套句老話，確實是管理與技術的結合，難度往往在管理規范化、流程重組等環節所對應的靈活性與嚴格性的綜合把握與理解上，在實施過程中協調各方行動、凝聚各方力量成為CIO的重要工作內容。

　　因為信息網絡技術發展迅速、企業的信息網絡化應用需求也不斷提高并日趨復雜，信息系統的實施在高標準、短周期、快顯效方面都提出了新的要求，為此信息系統的外包已經日趨普遍，浙江物產集團近年來的信息系統建設也多數采用外包形式實施。

　　記者：ERP是一個集成的管理系統，它是連接公司各個業務流程的紐帶，您認為您所在的行業ERP系統建設與其他行業的ERP系統建設的有哪些不同之處呢?

　　徐云彪：浙江物產集團近年來不斷創新自己的商業模式，提升流通產業化的水平與層次。具體而言，浙江物產已經有效地開展了由以往單一環節的傳統買與賣獲取差價收益，向供應鏈集成、價值鏈延伸，并以電子商務、金融信息服務、物流配送等為特色的現代流通產業的實踐。創新的商務模式促成了浙江物產集團連續6年進入中國500強企業排行榜的前百位，每年以近100億元的增幅迅速壯大，銷售利潤率為全國同行的一倍以上的優異業績。商務模式的變革與成功實踐離不開不斷得到完善的浙江物產集團各成員企業ERP系統的強大支撐。

　　記者：請您回顧一下在您所從事的信息化建設中，您遇到的最大阻力是什么，您又是怎樣解決的?而對于浙江物產集團今后的信息化建設，您有沒有新的思路和想法?

　　徐云彪：要說阻力，其實做什么工作都會有阻力和困難，有理念不同的，也有局部自我利益保護的，甚至有來自自身能力與素質不足的因素，所以我對困難的態度是認真面對、努力溝通。信息化建設的推進是需要以(權力、資金等的)資源為保障的，CIO手中擁有的資源不多是IT建設中比較普遍的現象。

　　浙江物產集團目前正處于實施集團信息化規劃的第二階段，該階段主要實施集團總部統一建設、數據集中存儲、惠及集團所有成員企業的兩大工程：一是人力資源管理系統，由集團所有成員企業共同參與，分級維護，以配置、薪酬、培訓三大模塊為重點，實現集團戰略性人力資源的動態化、常規化管理;二是集團資金管理系統，該系統上連各主要商業銀行，實現所有成員企業帳號的存貸余額、資金進出詳情的實時查詢與監控，下接各成員企業的ERP系統，通過一級成員企業的資金結算運營和集團總部的資金管控兩級機構，協調運行，實現集團資金效益最大化。

　　在這之后，物產集團還將在電子商務、信息網絡安全、商務智能(BI)等方面進行深入應用。

　　我們可以將其總結為浙江物產信息網絡化的三條主線。

　　第一條線是建立企業信息增值網(VPN通道)。有了這個通道就可以集成很多應用系統，實現與145家成員企業的聯動。

　　第二條線是辦公與財務信息化。成員企業地域分布越廣，OA體現的優勢越明顯，目前境外的一些項目也可以通過OA實時與總部傳送信息與資料。

　　第三條線是電子商務。浙江物產的電子商務正逐步建成為一個網站群，在互聯網上開設了一個永不落幕的展示窗口，集團門戶網站受到業界的高度關注。

　　浙江物產集團的下一個目標是進一步推動集團各成員單位的ERP應用，用數字神經推進更大范圍和更深層次的增值服務。按照浙江省政府的要求，到2010年浙江物產的經營規模將達到1000億元，銷售利潤率要從現在的1.2%提高到1.5%。

　　結束語

　　“沒有最好，只有更好”道出了信息化建設的本質--任重道遠，“最適合的就是最好的”反映了信息系統“應用為本”的硬道理。浙江物產集團要做的信息化建設還有很多，需要不斷的從自身戰略發展出發，拓展各類應用，優化各類系統，相信在未來幾年浙江物產集團的信息化建設會更上一層樓。

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