2014年，是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)史無前例的投資并購年。這輪并購浪潮的背景，是正在發(fā)生的一場從桌面互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的波瀾壯闊、不可逆轉(zhuǎn)的大遷徙。投資并購，要靠實(shí)力說話。于是，兩家估值排名世界前五的千億美金公司——騰訊和阿里巴巴，成了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最重要的爭奪者。“二馬”個(gè)人色彩鮮明，造成了騰訊與阿里巴巴的投資邏輯差異化。要探究中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)未來格局，就需要審視和比較這兩家公司的并購策略和邏輯。

馬化騰，以低調(diào)務(wù)實(shí)著稱。這決定了其掌管的騰訊控股的投資策略，那就是：絕不浪費(fèi)“社交紅利”，甘做“二股東”，用微信做超級(jí)籌碼。

騰訊的投資邏輯是：一切收購，都是為了讓其“社交紅利”最大化。比如前期騰訊投資重點(diǎn)在游戲，利用巨大的Q Q用戶基數(shù)，形成源源不斷的現(xiàn)金流，再反哺微信生態(tài)鏈，布局移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。騰訊的經(jīng)典投資案例包括：戰(zhàn)略投資O2O領(lǐng)頭羊大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、搜狗，以及本周宣布的注資電商巨頭京東。

社交本身并不賺錢，最大程度挖掘數(shù)量龐大用戶的潛在價(jià)值(如游戲、廣告、電商)，才是騰訊賺錢的關(guān)鍵所在。過去幾年騰訊的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和收購都是基于這一邏輯。

相比于馬化騰，馬云則有三大強(qiáng)項(xiàng)：公關(guān)、融資能力、布局。這讓其掌管的阿里巴巴集團(tuán)形成了布點(diǎn)全面、“資本游戲超級(jí)拼圖”的投資策略。

對(duì)此，行業(yè)內(nèi)的一種說法是，阿里巴巴把收購定義為一場資本拼圖，它是一家電商公司，但因?yàn)樘幱贗PO關(guān)鍵期，因此不希望外界認(rèn)為它僅僅是一家電商公司。阿里巴巴的經(jīng)典投資案例包括：全資收購高德，戰(zhàn)略投資新浪微博、U C瀏覽器、美團(tuán)、陌陌。阿里巴巴拼出一張超級(jí)藍(lán)圖，無非是告訴市場：我們不只是一家電商公司，甚至不只是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

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