競爭對手有助于教育用戶

　　有道云筆記是網易推出的跨平臺、云同步的筆記應用，有Windows客戶端、iOS客戶端、Anroid客戶端、網頁版，以及分別適合桌面瀏覽器和手機瀏覽器的網頁版。

　　據蔣煒航介紹，有道云筆記最近增強了分享功能。在原有的郵件分享功能的基礎上，增加了分享筆記和分享鏈接功能。

　　分享筆記可以將筆記分享給指定的一個或多個有道云筆記賬戶;分享鏈接可以生成一個頁面訪問地址，將鏈接發給其他人，點擊即可訪問所分享的內容。

　　有道云筆記其他特點：支持圖片、文檔等多格式附件存儲;自動增量同步，附件修改即時保存;創新支持白板拍照智能糾偏優化;關鍵詞搜索定位筆記，搜索內容高亮顯示;密碼保護鎖定窗口，保護用戶隱私安全;三備份存儲技術，用戶數據被分別保存在三臺服務器上;根據在線時間增加更多存儲空間;流暢便捷的觸屏手寫體驗等�！�

　　以下為有道云筆記產品負責人蔣煒航的現場分享實錄：

　　非常感謝主辦方和晏飛之前的分享。大家下午好!我叫蔣煒航，今天講一下有道云筆記這邊的分享吧。

　　來之前我就在想從哪個角度講，可能我會采取不太一樣的角度，更多說說我們團隊怎么做這個事情，主要是從三個方面吧：市場策略，我們怎么看這個市場;第二是講我們自身，敏捷式開發，介紹我們團隊，因為我本身是做技術出身的，寫了二十多年的代碼，一直對開發很有興趣;第三我講一下我們這邊一些做技術和功能創新的點，會舉一些例子，講我們接下來會怎么做這件事情。

　　“實用主義者”和”保守者構”成了“主流市場”

　　這是一個很經典的所謂“跨越鴻溝”的理論：新技術分階段地被不同的組群接受：技術狂熱者、遠見者、實用主義者、保守者、懷疑者。

　　“技術狂熱者”和“遠見者”構成了“早期市場”;“實用主義者”和”保守者構”成了“主流市場”。

　　在每一個組群之間都有“裂口”，最大的“鴻溝”在“早期市場”和“主流市場”之間。這些“裂口”是由不同的產品需求和購買習慣造成的。

　　跨越“鴻溝”是困難的，因為在“早期市場”中獲得的份額和經驗難以在“主流市場”中運用 。“主流市場”的用戶不認為“早期市場”的用戶是值得借鑒的參照。因此需要全新的市場和銷售策略。

　　放在這里主要是想講講我感覺的Evernote和麥庫、有道云筆記這類同步云筆記。早期，當有很多新產品出來時會有很多人，凡是遇到一些新東西都想試一試，接下來會有一些有遠見的人可以想到這些技術或產品對自己的優勢，但真正的大眾是在后面。

　　在最早的技術狂熱者和遠見者之間其實是有很大很大的鴻溝的，我個人覺得，無論是麥庫還是有道云筆記，目前應該都還沒有跨過這個鴻溝，這是我們很早就對這個市場的一個判斷。

　　在這里可以看一下Evernote的增長趨勢，現在它應該遠遠超過了這個數據，這個數據只到600萬，現在Evernote應該是3000萬注冊用戶。

　　可以看一下，他們獲得第一個100萬用戶花了446天，非常久;第六個100萬用戶只花了52天，這是一個加速的過程。

　　其實這個現象也經常見到，比如read it leader，他們累積第一個100萬用戶花了兩三年時間，我也一直在思考為什么會這樣。

　　客戶開發模型

　　Curve模型還是有一些問題的，“再加把勁，過段時間我們就跨過鴻溝進入主流了”，實際上不是這樣的，很多時候一些產品永遠跨越不了鴻溝，進入不了主流市場。

　　企業家夢想著“主流市場”，而實際上沒有做好“早期市場”就沒有“主流市場”。

　　企業家幻想只要通過銷售執行就能獲得更多用戶。盡管加入了“鴻溝”這個概念和“早期市場”與“主流市場”不同這個觀察，客戶的發展不是弧線式的，而是階梯式的。

　　過分強調“執行和采用”，而在這之前我們需要“學習和發現”這個步驟。

　　在夢想著跨越“鴻溝”之前，新產品需要一個以市場和用戶為中心的步驟—— “用戶開發”。

　　另外，Curve模型也會認為多布一點渠道、多打一下品牌就一定能夠跨過鴻溝，但其實有可能早期市場和主流市場完全不同。就算在早期市場里布再多渠道，有可能也跨不過去，這里更多需要學習和發現的步驟。這一直是指導我們市場思路的想法。

　　你在做這個事情的過程中就像開發產品一樣，我們也要去開發客戶。開發客戶有幾個步驟，第一步是要發現客戶的理解和需求;然后是要發現一個可以復制和推廣的銷售模式。

　　這并不是線性的，很可能你做完第一步之后到了第二步，要再回來改變你的假設，然后再到市場上驗證。

　　也可能是第一步做的部分成功后再開始做Customer Development Model，創造更多用戶的需求。包括：Discovery：理解用戶的問題和需求;Validation：發現一個可以復制的推廣銷售模式;Creation：創造和驅動用戶需求;Building：從“learning & discovery”轉向“execution”.

　　四種市場模式

　　另外有個觀點，其實有幾種不同的市場：

　　第一種是已經存在的市場，我們要做的事情就是推出更好的產品、更好的服務;

　　另外一種是創造一個全新的市場，新市場的意思就是讓一大部分人做一些以前不能做的事情。其實在做這件事情時，往往你并沒有直接競爭對手，除了其它的初創公司，歷史上有很多這樣的事情，比如康柏，最早提出Portahle Computer之前市場上并沒有Portahle Computer。

　　第三是通過低價格進入一個已經存在的市場的一個細分。為已存在市場中的低端用戶提供“足夠好”的性能，只收取低得多的價格�；蛘�，已存在市場中的領先者傾向于放棄低利潤的業務，側重于高檔市場。

　　第四是通過niche進入一個已經存在的市場的一個細分。為已存在市場中的一部分有特殊需求的用戶提供“特質化”的產品，哪怕它的花費更高或者在其他方面不那么好。

　　比如In-n-Out漢堡： 只提供3種新鮮的、高質量的、可口的漢堡，面向對漢堡質量有需求的那部分消費者。

　　因為涉及已存在市場中利益最豐厚的用戶群，會受到當前領先者的猛烈回擊。

　　市場模式決定一切 競爭者有助教育用戶

　　總的來看，市場模式其實決定了很多，包括我們的產品對市場的教育。我個人認為我們處于新市場這種，對用戶來說這是新的用法，但用戶需求的更多是簡單和方便。

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