施琦：激情演繹成功

　　作為國內手機分銷行業年輕的中堅力量和成長最快的主流企業之一，公司是如何利用IT來支持公司業務的發展、增強企業競爭力的?帶著這些問題，我們采訪了派普信息化建設的負責人信息管理部經理施琦先生。施經理給記者的第一印象是一個愛笑的人，同時記者從施經理的身上感受到了一種激情。這種激情正如派普人詮釋的一樣，是全身心的投入，是困難面前的勇往直前，是挫折后的靈感，施琦正是以這種高昂的精神狀態，經營著派普信息化的現在和未來。

　　派普信息管理部經理施琦先生

　　發展之痛

　　隨著我國移動通信業務的快速增長，近年來我國手機市場不斷擴展。新增用戶以及巨大的換機用戶需求使我國手機市場的規模迅速擴充。這使包括從移動運營商到增值服務商，從手機生產企業到手機流通和零售企業在內的整個手機產業鏈中的所有企業都迎來了一個難得的發展機遇。

　　派普成立于千禧之年--2000年，與中國信息產品市場同步成長。公司從2002年開始專營手機，派普的專注為她帶來了豐碩的成果：成為國內手機分銷行業成長最快的主流企業之一，派普的營業額以平均每年260%的速度增長。

　　派普快速壯大，成績斐然。成績固然是有的，但是困難卻也是重重的，首先，渠道問題。手機分銷渠道市場由于手機行業的差異性，造成了手機市場具有其獨特的特征：渠道模式多樣化，格局復雜。從04年開始，派普先后組建了27家子公司，取消區域中間管理層，強化省級平臺的運營能力，實現了矩陣式組織結構、扁平化管理。以省級子公司為核心，逐步形成了輻射90多家地級辦事處，覆蓋180個城市、1700家客戶、9000家終端零售網點的營銷網絡。分銷規模迅速擴大給渠道管理、信息收集、集團決策都帶來了很大挑戰。

　　其次，產品種類繁多，市場變化迅速，換代貶值很快。手機的品牌和型號眾多，并且比較其它產品而言，其生命周期短，利潤具有很強的時效性，需要做出較快的市場反應，這就從客觀上要求派普能夠及時準確獲取自己的市場和運營數據，并快速做出應對決策。手機的使用越來越普遍，作為高科技產品，手機的更新換代速度超出了想象，誰都知道技術進步會帶來相關產品價格的下降，也就是說會帶來貶值，一年前也許還“價值連城”，一年后或許就“不名一文”，甚至不到一年。

　　第三，物流運輸。在物流運輸方面，派普采用第三方物流公司的形式，并且和多家物流公司合作。隨著運輸規模的迅速擴大，對物流效率和質量要求的提高，物流運輸管理也面臨巨大壓力。

　　最后，公司規模迅速擴大，導致整個集團公司在財務、商務、人力資源、售后等各垂直職能管理領域都帶來了前所未有的挑戰。

　　同時，施琦指出，“在手機分銷行業發展的前期，企業主要追求規模擴張，跑馬圈地，通過銷售和利潤的迅速增長掩蓋住其他方面的不足。在經過2005年到2006年的市場洗禮，到市場逐漸成熟的時候，派普發現發展的過程中，自己已經成長為一個近40億分銷規模的企業，公司對精細化管理、流程規范、業務隨需應變、資本運作會投入更多關注，而這些都對集團信息化水平提出較高要求。因此，企業信息化在派普的重要程度也必然發生變化”

　　這一系列的困難是施琦剛進入派普不得不面對的，了解了困難，施琦堅持從基礎工作著手，一點一滴的建設派普的信息化。

　　IT支持管理 穩定中提高

　　考慮到公司的成立時間，派普信息化起步較早，從03年開始派普就把IT建設提上了日程。首先實施了“零售終端管理系統”，實現了集團公司對全國幾千家零售點數據的實施采集。04年-05年成功實施了以金蝶K3為基礎的DRP系統，實現了對集團公司和各省分支機構的財務、商務、物流一體化管理，06年推廣到20多家省級子公司。

　　正如大多數成長型公司的經歷，派普發展的前幾年，IT部門不是一個獨立的部門，其主要工作思路是“網管”工作模式。

　　而后，隨著“零售終端管理系統”和DRP系統的實施推廣，IT部變成了公司的一級部門，在這個階段的信息化作用是為公司創造了一個基礎的IT工作環境。

　　進入2007年以后，派普集團已經進入規�；洜I階段，公司對集團信息化水平提出較高要求。換句話說，IT部的職責也發生了革命性的變化，概括地說，有幾個主要使命：1)為派普集團各部門規范化業務流程提供支持;2)為派普集團主營業務和新業務拓展提供支持，并創造機會;3)為派普集團的員工提供一個協同高效的工作軟環境;4)為公司高層決策提供及時準確的運營數據分析提供支持;5)根據公司業務戰略，制定公司IT規劃，管理監控信息化建設過程，運營維護并持續改進公司IT基礎環境。

　　穩扎穩打 步步為贏

　　施琦介紹說：“我們多方面考慮，第一次制定了較完整的集團信息化發展規劃：1)以基礎建設為重點，夯實基礎，在穩定中提高，使IT逐步實現規范化;2)加強應用系統的建設，規劃了以ERP為核心、以ERP擴展、SCM、CRM、HR、零售終端、BI、協同工作平臺、輔助管理平臺等幾大應用系統為基礎的派普應用Map;3)把基礎和應用資源整合成合理的工作環境，提供給不同角色的人使用;4)從公司戰略、業務需求、損益承受能力、行業標準等四個方面論證派普集團每年信息化的投入規模;5)提出并逐步建立信息化推進的組織保障體系;6)明確信息化管控模式和外包模式;7)按照優選矩陣分析并制定了集團信息化的主實施計劃”

　　千里之行，始于足下。派普信息化當前的行動重點有三個方面：1)加強集團信息化核心團隊建設，有了合格的組織才能打惡仗;需要說明的是，除了集團IT部自身團隊建設以外，還包括20多家子公司的IT團隊建設，這條路是需要根據公司實際情況逐步摸索的;也包括業務部門的信息化團隊建設，比如說，前期派普在財務應用推廣方面主要得益于會計電算化部;2)在應用層面，近期有三個重點。一是實施商務物流管理系統，使集團商務和物流管理更接近實際需求;二是實施串號管理系統的一期，加強對經銷商管理的薄弱環節，掌握經銷商PSI;三是在集團內部推進流程電子化;3)在基礎網絡建設方面，逐步試點跨地區企業內部網

　　當記者問到隨著信息化建設的升級，預算費用是不是也提高了很多，施經理是這樣回答記者的：“我們每年IT增加的投入約是以前的1-2倍，但要這樣想，作為整個集團公司，有的地方增加費用，才能使另外一些地方的費用減少，或者效能提高。”

　　派普從2006年內部提出，到2007年正式實施由“高速”向“高效能”戰略轉變，集團公司將“提高資源的使用效率”作為一季度的工作重心，在渠道、市場和人力資源等多方面大舉推動調整措施并取得了初步的成效。

　　在最后，施琦在談感想的時候說：“誰都知道IBM的內部門戶Workplace、DELL的供應鏈管理、Accenture的知識管理系統做的好，但不一定適合別的公司，目前國內CIO在實施信息化的時候要多方考慮，根據公司的規模和資源選擇最合適自己的IT規劃--‘看菜吃飯、量力而行’”。

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