歐琳姚鋒：做信息化只要“錦上添花”

　　“我集團實施的綜合信息管理系統：是基于WEB方式的OA辦公自動化系統、ERP系統、企業大型門戶網站。應用效果是利用計算機、網絡技術等現代化管理手段，改變過去通過手工方式處理煩瑣且零散的數據，實現了對信息資源廣度和深度的開發利用，提高生產、經營、管理和決策的效率和水平。”姚鋒簡明扼要做了概括。姚鋒的觀點很務實：企業的信息化建設雖然是一個“整體工程”，生產、采購、營銷、財務、人力資源等管理職能需要同步規劃。但是我們做信息化不會陶醉于自己體系的‘完整性’，也不喜歡做‘滿漢全席’，更不需要以求‘舊貌換新顏’。而是如何在現有的基礎上‘錦上添花’。”姚峰坦言，他不愿意，也不可能如某些咨詢公司建議的那樣，來個瀟灑的“推倒重來”，他需要循序漸進，更需要保護過去在財務電算化、進銷存、物料采購等系統建設上的投資。

　　作CIO要腳踏實地

　　姚鋒對“歐琳”信息化的詮釋為：做信息化就像做人一樣，要一步一個臺階，穩扎穩打，遵循螺旋式上升的IT實施法則。

　　而他本人對自己的職業生涯規劃也不例外，他坦言“歐琳”是他的第一站。他要在這個舞臺上踏踏實實地干點事情。“我的職業旅途分為兩個階段。第一階段是從大學畢業開始進入歐琳公司，負責公司網絡。由于我畢業于寧波大學的計算機業，因此對計算機網絡比較精通。公司當時在信息化建設方面投入并不是很多，信息部門人員較少，網絡架構比較簡單，系統應用極少.此階段由于業務需要，經常到公司各部門熟悉業務流程，并根據各業務部門需要，開發并實施了公司的一些業務系統，并改造了公司的網絡架構，這段經歷為我后來在公司開展信息化打下了良好的基礎。

　　第二階段是ERP實施階段，2005年初我們公司開始ERP選型，并在2005年底正式實施ERP，由于原來我開發過公司的業務系統，對公司整體的業務流程比較了解，因此公司讓我擔任了項目副經理。于是我開始了我真正的企業信息化職業生涯。”

　　在ERP上線過程中，姚鋒根據公司的業務流程問題設計了很多方案，并制定了公司信息化管理制度、信息化權限規定、信息化標準作業流程等管理措施，靠管理手段穩步推進信息化的實施并最終成功實施了ERP。”

　　當記者問他一個成功的“CIO”，對它價值的評判標準是什么?在工作中是否按照這個標準去做的呢?

　　姚鋒認為：“一個成功的CIO，第一他能夠成功應用信息技術來提升企業內部的管理效率，降低企業運行成本，為企業決策提供數據支持，幫助公司完成戰略目標，從而增加企業的核心競爭力。

　　第二，成功的CIO是否能為企業的信息化建立長效機制也是至關重要的，培養接班人鍛造一支信息化團隊，使企業的信息化一直持續改善、逐步優化，最終使企業的競爭力具備核心能力。我在工作中也一直力求做到以上兩點，尤其對于后者我建立了每周例行培訓的計劃，輪流做培訓既可以實現知識共享，也可以鍛煉每個人的溝通能力和總結能力。同時對于一些項目在監督的前提下充分授權，逐步鍛煉他們做項目的能力和積蓄做項目的經驗。

　　我認為CIO既是一個高層管理者，也要是個技術專家。忽視技術的追求就會變成聾子的耳朵不知道該如何進行信息化建設，也不能僅僅追求技術而忽視了管理者的職能，那樣只會使信息化建設成為空中樓閣，好看但不一定實用。同時CIO也是對全公司業務最為了解的人之一，因此CIO也往往是公司重大戰略的參與者和推進者。技術本位主義一定會成為CIO的陷阱，只專注于技術只能是單兵效益，是戰術的具體表現，而作為合格的CIO一定要是個戰略家、整合家，是個將技術轉化為市場效益的人。因此CIO在企業架構中往往處于一個承上啟下的重要位置。

　　做IT項目要循序漸進

　　姚鋒對于本行業信息化建設發展水平以及特點作了深入的分析認為：“ 我們企業屬于廚房設備制造業，這個行業信息化的發展還處于較低的水平，一般都是只建立了單一的業務管理系統，存在著嚴重的“信息孤島”，對于全面業務信息管理、辦公自動化、生產自動化、產品研發信息化方面都很少也很難涉及。造成這種現狀的原因主要是受到這個行業特點的限制，特點如下：一、流程煩瑣、工藝復雜。二、生產以訂單項目形式存在，屬于高離散型企業，與傳統制造行業有非常大的區別;三、信息化投入巨大，尤其是自動化設備的投入更是驚人。而要建立自己的信息化系統，除了了解行業現狀之外，最重要的就是要了解企業現狀，掌握需求，根據企業的現狀制定信息化目標，依據目標，制定規劃。

　　其中制定規劃我們綜合考慮了四方面原則：即需求驅動原則、效益驅動原則、有效性原則、全局原則。還要考慮如信息技術的發展、行業信息化程度、社會信息化程度等外部因素。同時也要考慮的內部因素包括：企業的經營狀況、企業的管理基礎以及企業的應用基礎。

　　那么在項目實施過程中也要著重關注三要素：業務流程整理、原始數據單據整理工作、業務流程優化工作。”于是姚鋒成立了信息化團隊，建立項目實施的閉環體系。“我們成立信息化領導小組、督導小組、實施小組，明確各小組職責，并建立項目實施各小組的績效考核體制，確保項目實施穩步推進。這一切都安排妥當之后，我們就開始針對公司規劃分為兩個階段實施集團信息化建設，具體如下：第一階段是2006年2月以前，主要工作是：開發和實施了OA平臺，形成內部的辦公自動化;完善財務管理系統(總帳、報表、內部銀行、固定資產、應收應付等);開發庫存、銷售管理系統;實現銷售管理、倉庫管理與財務系統進行集成，實現財務業務一體化;并完成ERP選型。

　　第二階段2006年2月起，主要工作是：在一期工程完成的基礎上，完成整個SAP

　　財務系統、銷售、物料系統、計劃管理、生產管理、質量管理系統，成本控制與管理系統的實施。完成Pdm實施;合作開發完成企業制造過程實時在線數據采集系統及決策分析系統。

　　都說信息化最燒錢，但是姚鋒始終堅持只有高投入才能高產出，據他透露截至目前，信息化前期投入總計約1000萬元，其中軟件280萬元、硬件300萬元、咨詢350萬元、培訓50萬元、其他20萬元。這樣的大手筆的確產生了效益：即實現了有關經營管理方面信息的采集、傳遞、分析;固化了工作流程，提高了工作的計劃性、準確性，確保了物料、成品合理庫存，監督和改善生產、銷售控制;通過銷售信息的收集反饋、分析和改進，提高了顧客滿意度，減少了風險;提升了公司銷售;導入生產自動化控制系統，達到人機的最佳配置，同時有效地降低對環境的污染;每年產生的直接經濟效益就在2000萬元以上。

　　實際上我們看到是光鮮的一面，取得這樣的效益并非一帆風順。面臨的困難有很多，一方面比如資金問題，企業員工的信息化意識問題、流程重組問題、企業因管理不到位，基礎信息混亂等問題。那么解決方法就是：首先，對于信息化規劃要遵循“總體規劃、分步實施、重點突破、逐步見效”的原則，以緩解資金壓力，降低實施風險。其次，對于具體的信息化項目要遵循“需求導向、規范業務、方案引導、組織落實、重視選型、扎實培訓、跟蹤推廣、持續改善”的方針。

　　另一方面最大的阻力是溝通，溝通不好，向上不能獲得老板的支持，向下不能得到部下的支持，最重要得不到其他業務部門的支持。所以我的總結是“沒有事前溝通，就沒有事中的順利和事后的成果”。因此我們要重視在進行信息化項目開展前廣泛爭取意見，對上以效益驅動原則為基礎進行溝通，對下以企業愿景和個人發展為前提進行溝通，并行以中層部門主管針對其不同類型(創新型、保守型)進行逐個溝通。

　　查漏補缺實現全面管理

　　在姚鋒的帶領下，2007年公司整體實施了SAP-ERP系統，并將公司的四大業務產品塊面都進行了ERP實施管理;在實施過程中，因為廚柜產品的特殊性和可變性，SAP只是管理到了基本的財務物流采購等主要模塊，而許多關健的控制點仍需用手工或是半手工的方式來管理，這就對于公司整體提出的精細化管理目標還有一定的差距。為此，會同廚柜塊面的銷售、生產、物流、采購等部門進行了深層次的梳理和討論，并初步得出了一整套的解決方案，即將通過專業的相關軟件配合SAP-ERP來進行組合管理，以達到全面管理的目的。

　　姚鋒介紹到：

　　第一，實現物流管理系統中的條形碼實施。

　　物流塊面現狀是通過SAP實現了初放式的管理，即對產品的組裝入庫和出庫進行了宏觀上的管理，但是對于產品發貨的完整性、產品生產信息的可追溯性以及對于產品是否先進先出、產品防止竄貨等方面都沒有得到很好的控制和管理。而且對于一個訂單的實時狀態也沒有辦法進行直觀的監控，這樣對于產品的交貨及時性也是一個很大的問題。

　　2008年將通過條形碼的實施，通過ODBC連接SAP-ERP數據庫，可以實現與SAP無縫鏈接。這樣就可能通過條碼軟件在產品訂單下達時，就以條碼形式進行跟蹤管理，通過從ERP系統中抽取已有的生產信息，并結合各關健工序的條碼掃描，可以將訂單生產狀態直觀的顯現出來，并且在訂單產品組裝時，自動打印產品條碼，通過掃描自動入庫，并可以根據條碼來進行先進先出的管理，充分減少了成品流轉周期，加快了資金的流轉率。在利用條碼掃描出庫時，可以控制發貨的完整性，從而減少產品發貨的差錯。同時，利用條碼的唯一性，可以進行產品銷售的地域控制，達到防止產品竄貨的目的。

　　第二，客戶關系管理系統+呼叫中心的實現。

　　在產品出貨后，可以通過CRM(客戶關系管理)系統對產品的售后服務、渠道管理、技術支持、以及客戶數據庫的建設都進行有序的管理。對于產品的包修期限，出廠日期等生產信息也具有了可追溯性。產品的售后服務中心可以通過呼叫中心和CRM的集成，可以對產品的售后支持，產品的信息采集，客戶反饋等都能提供平臺支持。通過CRM和呼叫中心的整合，可以對產品的一些市場適應性，客戶消費層次，新產品開發方向等都可以提供數據的分析;同時，可以大幅提升企業服務品質，對于客戶服務將由現在的手工記錄，手工派工單全部由系統進行控制，服務將由被動轉化為主動服務，各售后服務網點統一通過總部售后系統派單服務，提高服務標準化，對歐琳的高端品牌進行維護并提升。

　　第三，實現生產訂單管理，跟蹤系統。

　　生產訂單管理系統的實施，可以整合進CRM系統，將銷售前端的客戶提出的需求，訂單意向性，以及詢報價等一些商務的信息如實的記錄于系統中，并可以根據不同的指標進行數據的分析。同時，通過聯接總部的服務器，可以直接在訂單管理系統里完成跟客戶的交互，總部的業務管理部門也可以實時的獲取訂單交互的所有信息，有助于對銷售思路，產品配置提供有利的數據支持。當訂單轉為有效訂單時，銷售管理部門可以在第一時間得到訂單信息，并對其進行審核，這樣可以加強各辦事處，專賣店分銷商跟總部各相關部門之間的信息溝通訊捷性。在銷售訂單經管理部審核后下達生產訂單時，馬上就可以通過條碼介入實施對訂單的管理和實時跟蹤，同時對于訂單的交期確認也提供了數據保證;另一方面，在訂單系統和條碼系統結合的同時，可以在車間實現看板控制，同時在訂單調度中心，車間管理，銷售業務管理等相關部門之間，實現業務、生產等各方面所需信息的扁平化傳輸，大大提高了問題、事務處理效率，降低了訂單差錯的產生。

　　第四， 實現各分子公司的財務、業務、庫存管理延伸。

　　在總部實施了ERP以后，初步實現了以資金為核心的管理模式，但是對于各分子公司的財務、訂單、庫存的管理，將通過各分子公司VPN撥入總部服務器的方式來實施SAP-ERP系統。我們ERP技術支持小組成員將在2008年年初對各分子公司進行SAP的實施，將各分子公司所有的訂單業務，財務費用，倉庫管理都統一納入到公司總部來，這樣對于各分子公司的實時監控，可以更好的了解各分子公司的業務開展情況，也有助于總部作出更為精確的方針決策。

　　第五， 辦公自動化全面整合業務。

　　通過上述第一、二、三階段的信息化建設，集團公司的業務基本上得到了有效的控制，在些基礎上，我們將在2008年底2009年初對上述系統進行業務層面的全面整合，通過OA的工作流，文件審批，獎罰管理以及表單流轉的功能，將ERP，客戶關系管理系統等的業務處理全部流程化，并提供一切細節的追溯，同時，所有的業務操作都在統一界面里操作完成，令每個員工的工作成為傻瓜式操作，對于系統的陪訓難度大大降低，也降低了數據出錯的機率;信息的完全共享節約了各部門間的溝通時間，提高了工作效率，把差錯的所引起的損失降到了最低。

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