創新者的五種人格類型：你是哪一種？

每當我試圖想象創新是什么樣的時候，腦中就會浮現出同樣的圖像：愛因斯坦吐舌頭的那張照片，愛迪生與他的電燈泡，史蒂夫·喬布斯穿著黑色高領套頭衫站在臺上介紹帶“i”字頭的最新產品。可以肯定這并非獨創也有些夸張，而且也并不是那么準確。

因為創新并不僅僅只是在黑板前或酒巾上那種帶著文學色彩的突然頓悟，而在于創意產生之后的實質工作：讓它被接受和執行。這些人又是誰呢?以及最重要的，我敢肯定你們都在自問：我是哪一種?

《福布斯觀察》(Forbes Insights)最近的一項研究，“培養歐洲的創業精神：創業型高管如何動員組織創新”，分離并確定了五種人格類型，它們是在組織內部培養健康創新環境的關鍵因素。一些類型更富有創業精神，另一些則注重流程——但是它們都在這個過程中發揮著重要作用。即：思想家需要實干家來做事，理想主義者需要搞數據統計的人將他們拉回現實。

在任何健康的工作環境中，雖然有時候似乎會造成阻礙，但冒險和規避風險之間的緊張關系必須存在;否則組織就會向其中一個極端偏離得太遠，并且要么忙無目的地瞎折騰，要么原地踏步。有效和高效的創新文化，就像好的通心粉湯：需要將所有配料合理混合并均衡，否則就會完全失敗、不平衡，變成一團漿糊。

《福布斯觀察》的研究，就一系列話題和主題，調查了歐洲1,200多名高管人員。通過一系列關于其態度、信念、優先事項和行為的問題，加上考察能夠培養或破壞創新環境的外部力量，《福布斯觀察》發現有五種關鍵人格類型在創新周期中發揮著作用。

上述的最后一塊——外部力量——是一種隱性因素，可以成就或破壞哪怕是最具創新的人才之潛力。這樣說吧：藍鯨是世界上已知的最大的動物，但是如果把它放進淡水湖泊，它就無法存活。當然，這也會排掉大量的水。我的意思是什么?在不能培養自己的環境中，即便是最大最強的生物也無法生存。

研究中調查的主題是通用的;雖然調查對象是歐洲高管人員，但是這些人格特征適用于各種地方和各種文化。完整的研究(可以點擊這里查看)按照這些人格類型在不同行業、企業規模和工作職能中的集中情況，做了進一步的分類。

我會讓讀者自己來決定自己最符合哪一種人格類型。你甚至可能覺得自己的性格出現在不止一個分類中。但記住，這五種都不差。它們都在形成想法、將其提升至企業渠道、發展戰略并監管執行和實施中，起著重要的作用。這些都是一個拼圖的組成部分，是通向企業創新之心的動脈。哇——我還能說得更激動人心么?

創新的五大人格類型：分類圖

推動者。他們具有強烈的個人動力，是領導者。目標和回報能夠強烈驅動他們;但是對于這一群體來說，一個主要激勵因素是，名留青史并影響他人。這些人喜歡走在前面，推動項目前進，并可能在這個過程中提升自我;但總而言之，他們提供做事的動力。另一方面，他們也可能有點傲慢，對團隊合作不耐煩。推動者往往集中在風險和企業戰略領域在私募股權投資和傳媒行業，以及在中等規模的企業;雖然他們占所有高管人員的22%，在收入2,500萬美元至10億美元的企業中，推動者在高管層的比例可能高達三分之一。

實驗者。他們執著，并愿意接受所有新事物，實驗者也許是在發展和執行的各個階段帶來新想法的完美人格組合。“有志者事竟成”也許是對他們最好的形容。他們是完美主義者，往往是工作狂，這最可能是因為，還未流行的創意或倡議，需要極大的投入、時間和努力來促成。他們為自己的成就深感自豪，但是他們也喜歡與他人分享自己的專業知識;他們就是那種熱情的同事，對自己的工作充滿激情，并且讓其他人為自己在開會時考慮晚上吃什么而感到愧疚。由于他們如此執著，即使有時在面臨相當大的阻礙時，他們也對創新周期很重要。他們往往是冒險者，占高管人員的16%，并且最可能出現在1億美元至10億美元的中等規模企業中(20%)。令人驚訝的是，他們成為首席執行官或首席運營官的可能性最小——擔任這兩種職位的人中分別只有14%和15%屬于實驗者

明星學生。你還記得小學里那些坐在前排的孩子嗎，老師一問問題，他們就第一個舉起手來?他們甚至可能喊出“我!我!”來讓老師先注意到自己?這些孩子長大就成了這種人格類型的群體。他們擅長……嗯，他們擅長一切，真的：發展自己的個人品牌，尋找并挖掘正確的導師，了解同事最優秀的才能并加以利用。不知何故，即使是在企業文化看似對他們不利的情況下，他們也似乎能夠不斷晉升并且促成事情發生。不出所料，首席執行官往往都是明星學生。關于這一人格類型最有意思的地方在于，占據企業高管24%的明星學生，似乎沒有扎堆于某個特定工作職能、行業或企業規模;他們能夠在任何領域成長并成功：IT(信息技術)、金融、初創企業、成熟的跨國公司。他們就是商界的干細胞。

控制者。他們不喜歡風險，依靠組織結構而成功，規避更為模糊的項目。最重要的是，他們喜歡控制自己的領地，并喜歡讓一切井井有條。作為同事，他們并不完全是隊員和關系聯絡者;控制者更狹隘，他們喜歡把重點放在具體明確的目標上，他們能在這個目標上立足，并更好地控制周圍的一切。高管人員中有15%屬于控制者——五種人格類型中比例最小——且往往聚集于兩個極端：要么在最大的企業(員工數在1,000人或以上)，要么在最小的企業(員工數低于10人)。想想就知道為什么了：控制者依靠監管官僚機構(大公司)，或是完全控制自己范圍內的方方面面(小公司)，而取得成功;他們可能是企業老板，依照自己的個性成立了一整家公司。控制者最常出現在銷售和營銷，以及金融領域，并且聚集在企業等級中更注重實務而較少規劃愿景的一端：即部門負責人和管理者，他們從上級獲得行軍命令，并調動部隊前進。

跟隨者。別去在意這個不太中聽的名字;這些高管的存在，是為了把其他人拉回地面，讓他們回到現實。在餐盤上，追隨者是菠菜：極少人喜愛，但是從餐宴完整性的角度來說，菠菜極其重要。與控制者類似，追隨者不接受無組織結構的環境，并且他們往往會更進一步，遵守傳統智慧和行之有效的流程，而不采用未經檢驗的新事物。當被要求選擇站隊時，追隨者大多會選擇中庸之道。這些人格特征并不一定是壞事;有些人必須來承擔這樣的角色，提醒大家誰都有局限以及注意制度流程。他們占所有高管人員的23%，這一比例在各種企業規模中都一樣;他們聚集最多的職位是首席財務官/財務主管/審計長，這些職位中38%都是追隨者。這可以理解：必須有人來提醒大家預算和資源有限。

沒有哪一類可以被認為是最純粹的“創業組”，但是推動者和實驗者可能與之最接近。他們最可能受內部驅動，控制別人并告訴他們該做什么。更為年輕、更具創新的企業，一般都需要推動者擔任高層職位，將實驗者的能量引導成為一種可實行的愿景。不過，隨著組織發展更大、更成熟，他們就需要明星學生、控制者和追隨者;明星學生將愿景轉化為一種策略并帶領企業前進，控制者管理調度團隊實行策略，追隨者能夠對局面進行控制。趨于成熟的企業則更需要強有力的流程和重視控制的人。

我們一次又一次地看到，不加約束的創新是件美妙的事情。但是接下來怎么走，可以說是更重要的事情。要想讓一個創意順利進展下去，企業必須擁有這樣一些人，他們能夠讓冒險和現實保持健康的平衡，這便是創新能夠蓬勃發展的地方。

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