如何應對終端品牌化過程中的“加價”

　　市場的需求和競爭壓力是驅動升級的必然。優(yōu)勝劣汰迫使他們從過去依靠價格、位置、參差不齊的產品組合的生意方式，向店面形象化、品牌化、連鎖化運作的轉型;從過去的小、雜、弱向精、專、靈全面升級。終端氛圍、互動性體驗、情境式購物環(huán)境、專業(yè)化銷售、組織化管理、主動與全過程服務成為終端品牌化的熱門。終端的硬件、軟件、推廣與管理都打上了品牌化，組織化的標簽。

　　終端品牌化從大趨勢來看，對社會發(fā)展和消費者是好事。但是終端品牌化升級的同時，自然終端經營的各項成本也在提高，相比以前的草莽式經營，現(xiàn)在的裝修、陳列、氛圍、人員、服務等新添了很多成本。銷量短期內沒有上去，反倒過來終端的經營成本卻提高了，這對于目光短淺的終端店老板來說，往往耐不住性子，不會從經營上找原因，而易直接的通過提高加價經營。

　　那么對于經銷商及終端店老板來說，面臨店面成本的提高，到底提高終端加價還是不提高加價呢?若不提高終端加價率，那如何通過經營來擴大體量，放大開源口呢?

　　首先我們應該要坦然對待這一事實，明白終端品牌化是一個必然，是市場需求升級和新消費時代淘洗的必然結果，這種趨勢是無法回避的。傳統(tǒng)消費群體的消費意識，品牌意識在提升、信息的逐步對稱。尤其是80、90后新型消費群體的崛起，他們感性消費，理性購買的消費行為、品牌識別，專業(yè)化的購買行為、“圈子”和“意見領袖”的傳播方式。傳統(tǒng)小終端已經無法滿足其需求，若依舊停留在散、弱、亂、小、欺騙式，打獵式的生意方式里，不及時升級，那必然被邊緣化，成為80、90后主流消費群體所拋棄的對象。

　　其次，應該改變過去對經營與成本的習慣性理解。現(xiàn)階段來講，裝修、陳列等品牌化項目已經不再是單純的成本概念，相反是一種投資，是新消費時代終端業(yè)態(tài)升級的必須性投資。這種投入不是你想不想做的問題，而是要占位主流市場的基礎投資。若未改變過去那種粗糙的經營習性，自然就會通過提高加價來分攤增加的成本。這只能說明經銷商還只是把品牌化的項目看成是簡單的成本，而沒有把它當成終端的經營要素，自然而然就無法構想如何利用品牌化的項目來放大經營的能量。從本源上來講，以加價置換成本的思維，只看到終端品牌化的表象，沒有真正理解品牌化的內涵。切記，終端品牌化不僅是一種升級，更是一種終端經營的市場抓手，他不是成本，而是經營的要素。

　　第三經銷商改變過去自己對利潤的定義。利潤不再是簡單的價格差，而是注重量利兼顧和綜合性利潤管理的結果。單純的加價只會導致經營的呆滯，無法與經營的手段結合起來。而應該學會對店內各品類，各品項做好市場職能的合理布局。哪些作為戰(zhàn)斗產品，定期低價促銷打擊競爭對手;哪些作為形象產品，保持高價，提高店面的形象力;哪些特色產品作為打差異化，做到你無我有，具備獨特性吸引性;哪些作為跑量產品，通過定期的驚爆價拉大市場覆蓋面，擴大市場的張力;哪些作為利潤產品，提高店面的利潤;只有這樣多品組合，形成市場的組合拳，從量、利、形象各個層面撕開市場，才能達到量利結合。利潤的來源也就不再單純的價格差，而是來自店面的綜合性經營管理。

　　第四可采取與廠家聯(lián)盟的方式來參與店面的品牌化經營，降低經銷商的投資。經銷商可以將店面裝修經營的項目，比如門頭、貨架、體驗品、氛圍物料、導購等，以分包的方式要求廠家補貼支持，同時經銷商再以陳列排面、主推、專柜、獨家銷售的政策給予廠家。這樣可以降低經銷商的成本，又能實現(xiàn)雙方的經營的優(yōu)劣勢互補。其實這種模式在賣場行業(yè)已經比較成熟，比如裝修補貼、特價品支持、陳列柜、導購員的支持等。

　　第五就是提高服務和推廣能力，盡管終端的硬件已經很有明確的競爭優(yōu)勢，但是同時必須加大其服務與推廣能力。商品種類的豐富，終端數(shù)量的日益愈多，導致了市場供過于求。“坐”、“等”、“靠”的生意方式已經很難爭奪到消費群體了。在僧多粥少的情況下，終端店應該從坐等上門到主動出擊轉變，從單純的推向推拉互動轉變，并在過程中不斷強化服務意識，為消費者提供售前、售中、售后的指導服務。消費者要的不再只是產品，要的是體驗，氛圍，服務，咨詢等立體的系統(tǒng)支持。單純傳遞產品的終端商無法適應市場的變革，只有具備服務能力的才能生存。社區(qū)店、便利店正是滿足用戶便利條件下產生的業(yè)態(tài);食品零售、家電、建材家居行業(yè)已把市場的手伸到了消費者的家中，把店開到了消費者的家門口。

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