華為“迷路”互聯(lián)網(wǎng)是缺動力和勇氣嗎？

　　如果說對于智能手機(jī)，華為憑借良好的運營商關(guān)系涉足尚在可控范圍內(nèi)，做起來不可謂不輕車熟路，那互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)對其而言就是經(jīng)驗、文化、體制的大跨界，或許我們期待華為作為中國少有的具有世界影響力的大企業(yè)，能帶來更多驚喜的表現(xiàn)，但是事實看來，當(dāng)另一種不同的互聯(lián)網(wǎng)文化基因試圖融入華為的血液之中時，仍然遭到了很難調(diào)和的排斥反應(yīng)。

　　你只是流星

　　多年前，華為便已經(jīng)開始了與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的接觸，曾與百度、盛大成立了聯(lián)合實驗室。為這些互聯(lián)網(wǎng)廠商提供服務(wù)，華為或積累了一定經(jīng)驗。

　　2008年下半年，華為成立了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，由朱波擔(dān)任業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品線首席市場官，正式開始在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的探索，華為對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的態(tài)度變得更積極起來。

　　在朱波加入華為半年之后，愛米網(wǎng)正式上線，華為首先開始了SNS社交網(wǎng)站：（www.23lll.com）的嘗試;2010年，華為將整個公司分成了運營商BG、企業(yè)BG和消費者BG三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部被歸入了消費者BG下面。

　　據(jù)了解，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門有數(shù)百外招進(jìn)的員工，很大一部分都在做應(yīng)用開發(fā)，包括華為網(wǎng)盤、天天聊、天天瀏覽器、天天影音、華為輸入法等。其中，截止到2011年年底華為網(wǎng)盤已經(jīng)發(fā)展到了2000多萬用戶，天天瀏覽器也已經(jīng)有了400萬的用戶。

　　3月19日，朱波推出其在華為的最后一項互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)——華為電商。

　　在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域動作頻頻，業(yè)界一度猜測華為要向互聯(lián)網(wǎng)全行業(yè)過渡。但做慣了電信設(shè)備提供商里的貴族，進(jìn)入這個誰都可以入場肉搏的商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，華為顯然還很難去適應(yīng)。

　　矛盾其實也一直存在，比如，由于擔(dān)心與中移動的SNS項目發(fā)生沖突，愛米網(wǎng)被華為內(nèi)部叫停，朱波出師未捷。這在華為對電商的定位上也可以得到印證。據(jù)悉，華為電商的管理系統(tǒng)，在功能和性能上都接近于京東商城，但朱波也明確表示：華為不會去做真正意義上像京東這樣的商城。正如朱波所言，華為商城的亮相低調(diào)而普通，在業(yè)內(nèi)并沒有激起多大浪花。

　　在華為四年，朱波應(yīng)該體會到華為在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上面臨的種種障礙，估計這也是抱負(fù)得不到最大施展的他決定離去的一個主要原因。去年在中國移動的開發(fā)者大會上，記者曾經(jīng)與朱波有過一次溝通，當(dāng)時的朱波對華為在移動互聯(lián)網(wǎng)的前景仍然十分看好。

　　此次朱波從華為離職的消息傳出，記者雖然電話聯(lián)系到了朱波，但是朱波笑了下告訴記者，對于此事，他暫時不方便評論，一兩個禮拜之后，或能和記者透露更多相關(guān)歷程。

　　決定離去的朱波在微博上寫了這么一段意味深長的話：每個人就像宇宙中的某一顆不起眼的星星，不會多你一顆而顯得更加燦爛，更不會少你一顆而減弱魅力。宇宙永恒，你我永遠(yuǎn)只是流星。

　　而朱波，就是華為在探索和前行路上滑過的一顆流星。

　　基因不和

　　對于華為而言，朱波對其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的期盼和定位，與企業(yè)原有基因、與企業(yè)多年沉淀下的文化和固有觀念產(chǎn)生了沖突。

　　業(yè)內(nèi)分析人士普遍認(rèn)為，華為尚不具備互聯(lián)網(wǎng)所要求的消費者基因。在電信設(shè)備市場和企業(yè)業(yè)務(wù)上，華為面對的客戶量并不很多，滿足一些大客戶的需求就夠了，而在廝殺激烈的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，華為不僅面對更多的競爭對手，更面臨著要滿足產(chǎn)品對應(yīng)的數(shù)千萬數(shù)億用戶的需求。習(xí)慣了面向企業(yè)的B2B，要轉(zhuǎn)向面向消費者的B2C，還需要很長的調(diào)整期。

　　此外，互聯(lián)網(wǎng)市場變化很快，跟不上步伐就可能被淘汰，而需求相對穩(wěn)定的電信設(shè)備市場讓華為適應(yīng)了慢節(jié)奏和穩(wěn)定的長期性項目規(guī)劃，若以此要求互聯(lián)網(wǎng)就問題重重。當(dāng)然，不要說華為的手機(jī)終端，因為華為有著強(qiáng)大的運營商關(guān)系，做手機(jī)算水到渠成。

　　低調(diào)因而也成為悶聲賺大錢的華為內(nèi)部上下的一貫作風(fēng)，這從華為電商的亮相就能看出來，但做互聯(lián)網(wǎng)推崇這種文化顯然很吃虧。搞互聯(lián)網(wǎng)，別人都恨不得砸鍋賣鐵往“熱里炒”，華為如果放不下面子，不僅吃虧，也很難短時間見效。

　　另外，華為的人力資源管理對互聯(lián)網(wǎng)人才的吸引力也不夠。相關(guān)人員透露，華為內(nèi)部已經(jīng)形成了按資排輩、按崗定級的制度。剛畢業(yè)的大學(xué)生和新員工，加入華為時級別和薪酬較低，華為很難從市場上招到最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才，他們更愿意去騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　所以，當(dāng)另一種不同的互聯(lián)網(wǎng)基因試圖融入華為的血液之中時，遭到了朱波無法去調(diào)和的排斥反應(yīng)。朱波嘗試著把華為這頭大象拉到舞臺中央，可多年來習(xí)慣了在幕后暗爽的大象一下子面對這么多陌生觀眾，難免會渾身不自在。

　　定位之困

　　除了基因問題，華為內(nèi)部也很難權(quán)衡究竟應(yīng)該怎么定位互聯(lián)網(wǎng)，顯然，純粹的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)離華為傳統(tǒng)的電信設(shè)備業(yè)務(wù)相差實在太遠(yuǎn)。華為分拆后的其他兩大BG的業(yè)務(wù)雖然與核心的電信設(shè)備業(yè)務(wù)有所不同，但聯(lián)系緊密：企業(yè)業(yè)務(wù)面對的依然是大客戶，終端業(yè)務(wù)可通過運營商定制。

　　華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部也并未與電信業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端等核心業(yè)務(wù)平級，據(jù)悉，朱波甚至還不是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的第一負(fù)責(zé)人。

　　不過，這并不代表某些人所認(rèn)為的華為內(nèi)部就不重視互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。華為當(dāng)下正處在向ICT產(chǎn)業(yè)融合的框架變化過程之中，明顯能看出其高層已經(jīng)意識到電信業(yè)務(wù)受到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的威脅。如，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)每年都在迅速增長，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模超過傳統(tǒng)的語音業(yè)務(wù)只是時間問題，如何應(yīng)對？各種終端實現(xiàn)互聯(lián)后，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模將極度擴(kuò)大，如何管理？各種移動終端的新業(yè)務(wù)和新體驗，如何支持？

　　具體來看，華為的戰(zhàn)略方向是去年提出的“云-管-端”信息服務(wù)架構(gòu)。其中，云平臺是未來信息服務(wù)架構(gòu)的基礎(chǔ)核心，打造個人、家庭和企業(yè)獲取業(yè)務(wù)和信息的全新商業(yè)模式;管，即超寬帶網(wǎng)絡(luò)，是實現(xiàn)“云-管-端”架構(gòu)的前提。毫無疑問，“管”是華為現(xiàn)在最強(qiáng)的一個環(huán)節(jié)，除了華為自身在相應(yīng)技術(shù)設(shè)備及其服務(wù)經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更有和中國電信運營商長期的戰(zhàn)略合作。

　　問題出在“端”上。對華為而言，首先的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是停留在占領(lǐng)和控制終端設(shè)備上。比如，華為做電商，是給終端業(yè)務(wù)服務(wù)，讓自己的終端和手機(jī)能通過新渠道銷售，作為對傳統(tǒng)銷售渠道的一種補(bǔ)充，從而占領(lǐng)更多的用戶。

　　“云-管-端”戰(zhàn)略致力于打造一個生態(tài)體系，終端當(dāng)然是華為構(gòu)建生態(tài)體系的重要一環(huán)。朱波也曾表示，終端、網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容、應(yīng)用、渠道等都成為一個生態(tài)公司必須具備的要素，要在未來競爭當(dāng)中成功，就必須要構(gòu)建一個獨立的業(yè)務(wù)生態(tài)體系。

　　不過，未來端的概念中更重要的一點實際上應(yīng)該是端到端，在于與終端無關(guān)跨平臺的服務(wù)，朱波在華為真正與內(nèi)部產(chǎn)生分歧的地方應(yīng)該就是在這點，即：華為以服務(wù)眼下終端業(yè)務(wù)來定位互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，首先是要賣出更多的智能終端，未來可通過控制終端整合自己的業(yè)務(wù)和服務(wù);而從移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)出身的朱波則希望把華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)盡快剝離出來，做成像騰訊一樣單獨運營的公司，開發(fā)更多跨平臺、與終端無關(guān)的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

　　這種定位分歧使得華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)保守且處處受制，朱波在華為也無法完全釋放自己的能量。當(dāng)然，華為內(nèi)部的這種選擇也有自己的道理：畢竟，即便放開手腳跨界到互聯(lián)網(wǎng)，缺乏基因的華為也面臨著收效甚微的風(fēng)險;

　　而且華為目前的發(fā)展并沒有什么大的危機(jī)，勢頭依然不錯，不像IBM，曾經(jīng)是在極大的困境中，才不得不進(jìn)行大的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略調(diào)整。因而，即便互聯(lián)網(wǎng)有很多的金子可以挖，華為顯然還沒有全力進(jìn)軍的動力和勇氣。

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